คัมภีร์จากผู้บุกเบิก

[เอ.อาร์.ไอ.พี, www.arip.co.th] การประสบความสำเร็จทางธุรกิจนั้น อาจจะวัดกันที่ ขนาด ยอดขาย หรือ มาร์เก็ตแชร์ ที่ทำได้สูงสุด แต่โลกของการแข่งขันในยุคนี้ยังมีความจริงที่ซ่อนอยู่บางอย่าง สำหรับผู้เล่นเบอร์รองลงไป ที่มีโอกาสยิ่งใหญ่กว่า
ในการกอบโกยกำไร หรือ แซงหน้าเบอร์หนึ่ง “บิสิเนสไทย” ฉบับนี้จะมาปอกเปลือกกลยุทธ์ของธุรกิจเบอร์รอง ใน การไล่ล่าเป้าหมาย ภายใต้ตำแหน่งทางการตลาดที่อยู่ต่ำกว่าเจ้าตลาดเดิม

มีความเชื่อ ว่า “ผู้ที่เข้าไปในตลาดเป็นรายแรก ย่อมเป็นผู้ได้เปรียบกว่าผู้มาทีหลัง” อาจไม่ได้ผลเสมอไปด้วยเหตุที่ว่าผู้ตามได้นำข้อผิดพลาดจากรายแรกมาเป็นฐาน ข้อมูลเพื่อปรับปรุงและแก้ไขก่อนลงสู่ตลาด เป็นกลยุทธ์“ประหยัดต้นทุนในการเปิดตลาด” แม้ว่าจะต้องเผชิญกับเครือข่ายในการจัดจำหน่ายที่เข้มแข็งจากรายแรกก็ตาม

คัมภีร์จากผู้บุกเบิก

การแนะนำสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาดเป็น “หัวใจ”สำคัญของความสำเร็จในตลาด ต้นทุนของการเปลี่ยนตราสินค้าที่ซื้อ (Switching Costs) จะเกิดขึ้นเมื่อลูกค้าต้องใช้เงินลงทุนก้อนหนึ่งไปเพื่อแลกเปลี่ยนไปซื้อ สินค้าอีกยี่ห้อหนึ่ง

คำถามที่เกิดขึ้นคือ “คุ้มค่าหรือไม่กับการเป็นผู้นำในตลาด”..............!!!

ลักษมัณ กฤษณมูรติ ศาสตราจารย์ the A.Montgomery Ward ด้านการตลาด และหัวหน้าภาควิชาการตลาดของ J.L.Kellogg School of Business, Northwestern University ระบุว่า การเป็นผู้บุกเบิกตลาด น่าจะยังประโยชน์ที่เป็นความได้เปรียบเชิงธุรกิจบางอย่าง แก่ ผู้ที่เข้ามาเป็นรายแรก ภายใต้ 2 ทฤษฎี คือ แนวคิดที่มุ่งเน้นลูกค้า และแนวคิดที่มุ่งเน้นการดำเนินงาน หรือ ต้นทุนเป็นหลัก แต่บริษัทที่เลือกเข้ามาภายหลัง ปล่อยให้คู่แข่งเป็นผู้เปิดตลาดก่อน กลับมีความได้เปรียบมากกว่า

ธรรมชาติสินค้าใหม่ เมื่อเริ่มวางจำหน่าย ความมั่นใจของผู้บริโภคจะต่ำ เมื่อเทียบกับสินค้าเดิม นักการตลาดต้องจัดรูปแบบให้สอดคล้องเหมาะสม และให้ความรู้ถึงคุณสมบัติที่โดดเด่น เหนือกว่า สินค้าที่มีอยู่ในท้องตลาด จนกลายเป็น “สินค้าต้นแบบ” ของทั้งกลุ่ม อาทิ กรณีของวอล์กแมน, คลีเน็กซ์, โพลารอยด์ หรือ ฮูเวอร์ เป็นต้น

ไอบีเอ็ม แม้ว่าจะไม่ได้เป็นผู้บุกเบิกตลาดคอมพิวเตอร์เป็นรายแรกของโลก แต่ไอบีเอ็มถือเป็นรายแรกที่ประสบความสำเร็จในการผลักดันเครื่องคอมพิวเตอร์ ส่วนบุคคล หรือ พีซี ป้อนลงสู่ตลาด จนกลายเป็นสินค้ามาตรฐานให้ผู้ประกอบการรายอื่นในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ และเปิดโอกาสให้คอมแพคได้ผลิตสินค้าขึ้นมาเลียนแบบ โดยไม่ต้องแบกรับภาระต้นทุนในการเปิดตลาดใหม่ๆ

โตโยต้า ก่อนที่จะเข้าสู่ตลาดรถยนต์สหรัฐอเมริกา ได้ทำการสัมภาษณ์ผู้บริโภคที่เป็นเจ้าของรถโฟล์คสวาเกนผู้นำตลาดในรถยนต์ เล็กขณะนั้น เพื่อเรียนรู้พฤติกรรมกลุ่มเป้าหมาย ทำนองเดียว แม้ว่าโฟล์กสวาเกนจะสามารถค้นหาข้อมูลนี้ได้ แต่เมื่อเทียบกับผู้ตาม ข้อมูลที่ได้มักจะไม่สมบูรณ์แบบ เนื่องจากมองเห็นต้นแบบทั้งศักยภาพและความสามารถในการใช้ประโยชน์จากข้อมูล ทางการตลาดที่เบอร์1ได้ปูทางไว้

ผู้นำในตลาดทั่วไป มักจะถือครองส่วนแบ่งทางการตลาดของสินค้านั้นๆ สูงกว่าผู้ประกอบการรายอื่น สามารถดึงดูดความสนใจจากตลาดได้เป็นอย่างดี จนกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับสินค้าอื่นๆในประเภทเดียวกัน

ส่วนทุนตราสินค้า

หากผู้ตามซึ่งเป็นเบอร์รอง ยิ่งเป็นสินค้าที่อาศัยวิทยาการใหม่ ประโยชน์จากการเข้าสู่ตลาดในภายหลัง จะทรงประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะการตักตวงโอกาสโดยใช้พื้นฐานเทคโนโลยีเดิมที่ประสบความสำเร็จมาปรับ ปรุงนวัตกรรมใหม่ให้เหนือล้ำกว่า โอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนตราสินค้าจะสูงขึ้นในทันที ดังนั้น “ส่วนทุนตราสินค้า”(Brand Equity) เป็นปัจจัยสำคัญที่มีความสำคัญมากในบางตลาด

เหตุผลก็คือ หากการให้ความรู้เกี่ยวกับสินค้าแก่ตลาดใหม่ ต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง ผู้ที่เข้ามาภายหลัง จะได้เปรียบจากเงินทุนในส่วนของผู้บุกเบิกต้องจ่ายออกไปก่อน กลยุทธ์ที่เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดคือ การพัฒนาสินค้าที่ใช้วิทยาการใหม่ๆ แตกต่างไปจากสินค้าของผู้นำตลาดในขณะนั้น

การเปิดตัวบริการใหม่ในตลาดอินเทอร์เน็ต ความเร็วสูง “บัดดี้บรอดแบนด์” ในรูปแบบอินเทอร์แอ็กทีฟทีวี ของบริษัท แอดวานซ์ ดาต้า เน็ตเวิร์ค คอมมูนิเคชั่นส์ จำกัด หรือ เอดีซี บริษัทร่วมทุนระหว่างเอไอเอส ในกลุ่มชินคอร์ป และบริษัททศท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจน

บัดดี้บรอดแบนด์ กำลังสร้างความได้เปรียบ ในสนามการแข่งขันอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง เมื่อเปรียบเทียบกับเจ้าตลาดเดิมอย่าง ทรูคอร์ปอเรชั่น ปัจจุบันครองส่วนแบ่งเกินกว่า 80% ด้วยจำนวนลูกค้าถึง 2.4 แสนราย และมีแนวโน้มว่าจะเพิ่มสูงถึง 4 แสนราย

เอดีซี ไม่เพียงออกนวัตกรรมที่ใช้วิทยาการใหม่ แต่ยังใช้กลยุทธ์ราคาเป็นตัวเร่ง ให้กลุ่มเป้าหมายตัดสินใจได้ง่ายขึ้น ด้วยค่าบริการรายเดือนเพียง 500 บาท ขณะที่ทรู 590 บาท แต่หากรวมทั้ง 3 ระบบ หรือ 3 in 1 คือ เป็นระบบ อัตราค่าบริการรายเดือน 650 บาท

“เอดีซีเป็นคู่แข่งที่น่ากลัวในธุรกิจบรอดแบนด์ทีวี ที่มีฐานลูกค้าเอไอเอสกว่า 15.5 ล้านราย ผนวกกับดาวเทียมไอพีสตาร์ที่มีภารกิจเรื่องบรอดแบนด์โดยเฉพาะ ทำให้เอดีซีไม่มีข้อจำกัดเรื่องแบนด์วิดธ์ความเร็วอีกต่อไป แม้จำนวนลูกค้าขณะนี้ยังน้อยอยู่ แต่ปลายปีคาดว่าจะสูงกว่า 5 หมื่นราย และเติบโตปีละ100% จะทำให้อีก 3 ปีข้างหน้าจะเดินไปอยู่ในระดับแถวหน้าของตลาดอย่างแน่นอน” เป็นการให้สัมภาษณ์ของนางอภิวรรณ รัตนิน สายประดิษฐ์ กรรมการผู้จัดการเอดีซี

ส่งให้ทรูหันไปจับมือกับยูบีซีเพื่อร่วมทำบรอดแบนด์ ทีวีอย่างเข้มข้นทั้งในเชิงเทคโนโลยี ADSL ที่เริ่มจาก 3Mbps ขึ้นไป และเทคโนโลยี VDSL เพื่อลดความเสียเปรียบของทรูลงไป

นายนพปฎล เดชอุดม ผู้อำนวยการและ ผู้จัดการทั่วไป Main-line บริษัททรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ยืนยันว่า ดาวเทียมไอพี สตาร์ ไม่ใช่คู่แข่งของทรู แต่เขาก็ยอมรับว่า เพื่อลดปัญหาบางประการ ทรู ได้ตัดสินใจจับมือกับ ซิสโก้ ในการขยายเครือข่ายหลัก (Back Bone) เป็น 10 กิกะบิตต่อวินาที ด้วยเงินลงทุน 250 ล้านบาท รองรับบริการมัลติมีเดียที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รวมถึงบริการบรอดแบนด์ทีวีที่ทรูทำธุรกิจร่วมกับยูบีซีด้วย เชื่อว่าจะทำให้การบริการต่างๆ ของทรูรวดเร็วขึ้น จากเดิมที่มีแบนวิธในประเทศ 3.1 กิกะบิตต่อวินาที ขณะที่แบนวิดธ์ในต่างประเทศอยู่ที่ 1.6 กิกะบิตต่อวินาที

โตโยต้าตอกย้ำวีโก้แข่งอีซูซุ

กรณีศึกษาของการใช้ไทยเป็นฐานผลิตรถปิกอัพขนาด 1 ตันสำหรับตลาดภายในประเทศที่ต้องการรถปิกอัพกว่า 60% ของยอดจำหน่ายรถยนต์ทั้งหมด 21 ปีที่ผ่านมาค่ายอีซูซุครองเจ้าตลาดรถปิดอัพติดต่อกันเป็นอันดับ 1 ในตลาดมีคู่แข่งอันดับ 2 คือโตโยต้า แม้โตโยต้าจะเป็นเจ้าตลาดรถยนต์นั่งแล้ว แต่ก็ต้องการครองเจ้าตลาดทั้ง 3 ตลาด เหลือเพียงตลาดปิกอัพขนาด 1 ตัน เท่านั้น

อีซูซุสร้างแบรนด์กับตลาดในประเทศไทยจนมีคุณค่าตราสิน ค้าสูงสุด(Brand Equity) ในตลาดปิกอัพ การออกโฆษณาแต่ละชุดจะเน้นไปที่รถประเภทนี้ อาทิ การโฆษณาอีซูซุ ดีแมคซ์ 2.5 ดีดีไอ ซูเปอร์คอมมอนเรล ที่เน้นเรื่องการประหยัดเป็นการสร้างจุดเด่นตัวผลิตภัณฑ์ด้านการประหยัด น้ำมัน และการโฆษณาตอกย้ำดึงผู้บริโภคให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่กำลังออกสู่ ตลาด

การตั้งเป้าหมายของโตโยต้าในการเป็น เจ้าตลาดปิกอัพให้ได้ภายในปี 2548 หลังการเปิดตัวไฮลักซ์ วีโก้ เป็นการพลิกโฉมปิกอัพ ลบจุดด้อยกับขนาดที่เล็กกว่า กินน้ำมันมากกว่า สร้างจุดแข็งของขึ้นมาใหม่ทั้งขนาดที่ใหญ่กว่า สมรรถนะดีกว่ากับเรื่องการดีไซน์ มีความได้เปรียบของรถยนต์ที่อยู่ในโครงการไอเอ็มวี ที่มีกำลังผลิตจำนวนมาก (Economy of Scale) สามารถลดราคาจำหน่ายให้อยู่ในระดับเดียวกันกับรถกอัพรุ่นก่อน

โตโยต้าได้ทุ่มงบประมาณในการเปิดตัวไฮลักซ์ วีโก้ ไปกว่า 100 ล้านบาท ใช้กลยุทธ์การตลาดครบเครื่องทั้ง Above the Line และ Below the Line แม้โตโยต้าจะปูพรมโฆษณากับสื่อทุกชนิด จัดอีเวนท์ทั่วประเทศแบบป่าล้อมเมือง แต่ดูเหมือนว่าภาพลักษณ์ และความภักดีต่อแบรนด์ยังตกเป็นรองคู่แข่ง

ล่าสุดใช้กลยุทธ์คนดังสร้างกระแสด้วยการดึงเอา “ปัญญา นิรันด์กุล” และ “มยุรา เศวตศิลา” สองพิธีการชื่อดังมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ชี้ให้เห็นว่ารถที่ดีไม่ใช่ประหยัด น้ำมันเท่านั้น ต้องมีความคุ้มค่ากับการใช้งานด้วย ส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ที่ดีของไฮลักซ์ วีโก้

โตโยต้าได้ลดโฆษณารถยนต์รุ่นอื่นไปเพื่อลดความสับสนใน การรับรู้ข่าวสารของผู้บริโภคเปิดทางให้ไฮลักซ์ วีโก้โดดเด่นทางสื่อแต่เพียงผู้เดียว แต่ยอดขายก็ยังตกเป็นรองอีซูซุ ดีแมคซ์ จนทำให้โตโยต้าใช้กลยุทธ์นับรวมเอายอดขายโตโยต้า ฟอร์จูนเนอร์ เข้าไปด้วย โดยให้เหตุผลว่าเป็นที่มาจากพื้นฐานเดียวกัน เพื่อให้ยอดรวมชนะคู่แข่งอย่างอีซูซุไปได้อย่างเฉียดฉิว

ดูได้จากสถิติยอดขายเดือนมิถุยายน 2548 ที่ผ่านมาโตโยต้ามียอดขายไฮลักซ์ วีโก้ 13,366 คัน หลังจากนำตัวเลขยอดขายฟอร์จูนเนอร์ (PPV) ที่กำลังได้รับความนิยมรวมเข้าไปด้วย 3,657 คันลบออกจากยอดที่ประกาศไป 17,041 คัน

อีซูซุมียอดขายในเดือนมิถุนายน 2548 ด้วยสถิติ 14,418 คัน ยังมียอดขายมากกว่า 1,052 คัน ถ้านำยอดมิว-เซเว่น (PPV) จำนวน 892 คัน ไปลบออกอีกก็ยังมียอดขายขึ้นหน้าเล็กน้อย 160 คัน

ยอดขายปิกอัพขนาด 1 ตัน ระหว่างเดือนมกราคม-มิถุนายน 2548 มียอดขาย 88,330 คัน (รวมฟอร์จูนเนอร์ 15,562 คัน) อีซูซุมียอดขาย 82,130 คัน (รวม MU-7 จำนวน 4,583 คัน) ผ่านไปครึ่งปีเมื่อนำยอดขายรถอเนกประสงค์ PPV ไปลบออกแล้วอีซูซุยังมียอดขายปิกอัพขึ้นนำโตโยต้า 4,779 คัน

การตลาดของรถยนต์ยังมีข้อจำกัดในเรื่องของราคาสินค้า ที่ค่อนข้างสูง และการใช้เทคโนโลยี การที่ผู้ตามจะเปิดศึกด้วยกลยุทธ์ราคาเพื่อเป็นเจ้าตลาดในชั่วข้ามคืนจึงไม่ มีให้เห็นบ่อยนัก ความท้าทายของโตโยต้าเพื่อเอาชนะในตลาดปิกอัพก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่อีซูซุจะ ยอมอ่อนข้อให้

จุดอ่อนเบียร์ช้างดันยอดคู่แข่ง

กลยุทธ์การใช้จุดอ่อนของคู่แข่งมาช่วยในการสร้างแบ รนด์ได้ผลดีเมื่อต้องต่อกรกับเจ้าตลาดโดยตรงที่แข็งแรงเกือบทุกด้าน

กรณีของเบียร์ช้าง วิเคราะห์ได้จากยอดผลิตเบียร์ช้าง ที่เคยครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุดถึง 70% ในปี 2545 แต่จากรายงานของกรมสรรพสามิตในปี 2547 พบว่าเบียร์ช้างมียอดผลิตที่ลดลง 15% ขณะที่ลีโอเพิ่มขึ้น 11%, ไฮเนเก้นเพิ่มขึ้น 0.6% จากมูลค่าตลาดรวม 8 หมื่นล้านบาท

นายฐาปน สิริวัฒนภักดี รองกรรมการ ผู้อำนวยการใหญ่ บริษัทไทยเบฟเวอร์เรจส์ จำกัด (มหาชน) เจ้าของเบียร์ช้าง ยอมรับว่าช่วงที่ผ่านมาเบียร์ช้างมียอดการผลิตลดลงเพราะอยู่ระหว่างการปรับ ปรุงคุณภาพของสินค้าและระบบจัดจำหน่ายเพื่อให้สินค้าที่เข้าถึงมือผู้บริโภค มีความสดใหม่เพิ่มมากกว่าเดิม

“แต่ผมไม่ตื่นเต้นเพราะรู้สถานการณ์ดี สถานะของตลาดก็ไม่หนีไปจากเดิมเท่าไร ยอมรับว่าคู่แข่งใกล้ขึ้น แต่ยังอีกไกล”

เขาบอกว่าล่าสุดส่วนแบ่งทางการตลาดในช่วง 5 เดือนที่ผ่านมา เบียร์ช้างมีส่วนแบ่งทางการตลาดประมาณ 60% ขณะที่คู่แข่งมีส่วนแบ่งประมาณ 33% ของตลาดรวมเบียร์ ขณะที่ยุทธศาสตร์ของเบอร์รองอย่างกลุ่มบุญรอดฯ เจ้าของแบรนด์ “เบียร์สิงห์” ก็ใช้กลยุทธ์ “พอร์ต โฟลิโอ บริวเวอรี่” หรือ การก้าวไปสู่ผู้ผลิตเบียร์หลายแบรนด์ให้ครอบคลุมทุกตลาด ทั้งที่เป็น ซับแบรนด์ และไฟติ้ง แบรนด์ อาทิ ลีโอ, ไทเบียร์, คลอสเตอร์, มิทไวด้า, สิงห์ 70 ปี จนครอบคลุมทุกตลาด ทั้งระดับพรีเมียม สแตนดาร์ด และอีโคโนมี

ตัวอย่างของลีโอ เป็นการแตกซับแบรนด์ครั้งแรก เมื่อสิงห์ซึ่งเป็นแบรนด์หลักตั้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับเบียร์ช้าง ผลลัพธ์ที่ได้กับเกินคาด เพราะลีโอมาพร้อมกับกลุ่มเป้าหมายใหม่ และโอกาสใหม่ของบุญรอดฯ ที่ค้นพบตลาดที่ชื่นชอบเบียร์รสชาติอ่อนนุ่ม

เบียร์ช้างทะยานขึ้นเป็นเบอร์ 1ในตลาดเบียร์ นับตั้งแต่ปี 2540 ด้วยส่วนแบ่งตลาด 60% ก็มีเพียงอาชาแบรนด์เดียวเท่านั้น ที่ปล่อยลงสู่ตลาด หลังจากปล่อยให้ลีโอกวาดต้อนยอดขายมาพักใหญ่ แต่อาชาก็ไม่ประสบความสำเร็จเท่าเป้าหมายที่วางไว้

นายสันติ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทบุญรอด บริวเวอรี่ จำกัด กล่าวว่าการแข่งขันและยอดขายในประเทศช่วงที่ผ่านมาพบว่า ยอดขายของเบียร์ลีโอเพิ่มสูงมาก ส่งผลให้ภาพรวมของส่วนแบ่งตลาดเบียร์ในเครือบุญรอดใกล้กับเบียร์ช้างมากขึ้น คาดว่าในอีก 12 เดือนข้างหน้า บริษัทจะสามารถทวงแชมป์เจ้าตลาดเบียร์คืนจากเบียร์ช้างได้อย่างแน่นอน

นายชลิต ลิมปนะเวช คณะบดีคณะนิเทศศาสตร์ มหาวิทยาอัชสัมชัญ วิเคราะห์ว่าผู้เล่นหน้าใหม่ ถ้าอยากจะแจ้งเกิดในตลาดดังกล่าว จะต้องกำหนดคุณลักษณะเด่นที่อยู่ตรงกันข้ามกับเจ้าตลาดเดิม และเลือกที่จะสื่อสาร โดยไม่จำเป็นต้อง “ป้ายสีจุดอ่อน” หรือ “โจมตีตรงๆ” แต่ควรตอกย้ำให้ตรงประเด็น เพียงเท่านี้ก็จะทำให้คู่แข่งด้อยค่าลงโดยปริยาย

นอกจากนี้อาจใช้วิธีการออกไฟติ้งแบรนด์ ขึ้นมาแข่งกับผู้นำ รวมทั้งในบางกรณีเมื่อทราบจุดอ่อนของคู่แข่งแล้ว ทำให้สามารถออกสินค้าใหม่ เพื่อทำลาย Brand Image ของคู่แข่งได้อีกทางหนึ่ง

ความเข้าใจกระบวนการเปรียบเทียบของผู้บริโภคจะสามารถ นำมาซึ่งการกำหนดแผนการตลาดอย่างได้ผล กระนั้นวิธีนี้จะสำเร็จได้ จะต้องใช้ความสม่ำเสมอ เพราะถ้าทำๆ หยุดๆ ตำแหน่งทางการตลาดที่วางไว้ก็จะผิดพลาดไม่ตรงแผนที่วางไว้

ไทยประกันฯ สร้างแบรนด์ไทยสู่ผู้นำ

การทำให้แบรนด์มีชีวิตยืนยาว ไม่ใช่แค่สร้างความภักดีให้กับลูกค้า แต่ต้องสามารถฝังความเชื่อมั่นให้กับพนักงานในองค์กร ให้เข้าถึงตัวตนของสินค้าด้วย เพราะถ้าทำสำเร็จ การเข้าหา กลุ่มเป้าหมาย ก็ไม่ใช่เรื่องไกลตัว

กรณีการผลัดใบผู้บริหารรุ่นใหม่ของบริษัทไทยประกัน ชีวิต จำกัด (มหาชน) บริษัทประกันของคนไทยที่ส่วนแบ่งเบี้ยประกันเป็นอันดับ 2ของธุรกิจประกันชีวิต อาศัยการนำของไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ประกาศยุทธศาสตร์เชิงรุก “ป่าล้อมเมือง” เป็นวิธีการเติบโตในทุกๆ ด้าน เป็นการปักธงรบกับบริษัทประกันชีวิตค่ายอื่นก็ผ่านพ้นไปเป็นระยะเวลา 1 ปีกว่าควบคู่ไปกับตำแหน่งเบอร์ 2 ของธุรกิจอย่างเหนียวแน่น

ยักษ์ใหญ่ประกันชีวิตอันดับ 1 เอไอเอ ครองส่วนแบ่งการตลาดกว่า 50% มานาน ต้องเผชิญกับภาวะส่วนแบ่งการตลาด ค่อยๆ ปรับลดลงเป็นลำดับ เห็นได้จากตัวเลขเบี้ยประกันภัยรับรวมของสมาคมประกันชีวิตไทยในปี 2546 ปรับลดสัดส่วนเป็น 46.7%, ปี 2547 45.0% และปี 2548 เดือนมกราคม-พฤษภาคม อยู่ที่ 43.2%

พร้อมกับกระแสที่อเมริกันอินเตอร์แนชชั่นแนล กรุ๊ป อิงค์ หรือเอไอจี (AIG) บริษัทประกันรายใหญ่ สุดของสหรัฐฯ และเป็นบริษัทแม่ของเอไอเอในประเทศไทย ถูกปรับลดอันดับความน่าเชื่อถือทางธุรกิจจาก “สแตนดาร์ด แอนด์ พัวร์” (เอสแอนด์พี) และสถาบันจัดอันดับความน่าเชื่อถือระดับโลกอีกหลายแห่ง อันเนื่องจากเกิดความผิดพลาดของตัวเลขรายงานบัญชีของบริษัท จนกระทั่งเปลี่ยนนายมอริส แฮงก์ กรีนเบิร์ก ออกจากตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ซีอีโอ)

เหตุการณ์เหล่านั้นก็มิอาจทำให้เบอร์ 2 ของธุรกิจแซงหน้าเอไอเอได้ เพราะส่วนแบ่งการตลาดที่ปรับลดลง 40% ของเอไอเอก็ถือว่ามหาศาล จึงทำให้นายไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการ บริษัทไทยประกันชีวิต ตัดสินใจตอกย้ำจุดยืนของตัวเองด้วยการวางเป้าหมาย “เป็นบริษัทชั้นนำในใจคนไทย” แทนที่เป้าหมายที่จะช่วงชิงแชมป์จากบริษัทยักษ์ใหญ่อย่างเอไอเอ

“เป้าหมายในระยะยาวของเราไม่ได้อยู่ที่มีส่วนแบ่งการ ตลาดสูงสุดหรือทำกำไรสูงสุด แต่มีเป้าหมายว่า ไทยประกันชีวิตเป็นที่ 1 ในใจของคนไทยทุกคน” นายไชย บอกถึงจุดยืน

เขาย้ำว่าปี 2548 บริษัทฯวางเป้าหมายสู่การเป็น “บริษัทชั้นนำในใจคนไทย” เป็นสิ่งที่ยากที่สุด แต่สามารถใช้เคล็ดลับ 3 ประการ เพื่อสร้างและพัฒนาประสิทธิภาพบุคลากรฝ่ายขาย ช่วยผลักดันนำไปสู่การเป็นที่ 1 ในใจคนไทย

ประการแรก ต้องใส่ใจด้านสัมพันธภาพ ประการที่ 2 ต้องใส่ใจการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อสังคม และประการสุดท้าย ต้องใส่ใจเรื่องจรรยาบรรณทางวิชาชีพ

นอกจากนั้นต้องนำกลยุทธ์การตลาดชุมชนให้เกิดขึ้นกับ ทุกพื้นที่ในประเทศไทย ไม่ว่าจะเป็นทุกอำเภอ ทุกตำบลและทุกหมู่บ้าน โดยตั้งเป้า 1 ภาคต้องสร้าง 1 หน่วยต่อเดือน หรือ 12 หน่วยต่อปี โดยอาศัยข้อได้เปรียบในเรื่องความเป็นบริษัทขนาดใหญ่ มีจำนวนตัวแทนประมาณ 30,000 คน และมีจำนวนสาขา 250 กว่าแห่ง

นายปรีดี ขวัญงาม ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทไทยประกันชีวิต จำกัด เล่าว่า เป้าหมาย “บริษัทชั้นนำในใจคนไทย” เป็นวิสัยทัศน์ของคุณไชย ไชยวรรณ กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ เพราะมองว่าการเอาชนะการแข่งขันในธุรกิจ อย่างแรกต้องทำให้บริษัทมั่นคงและต้องอยู่ในใจของผู้บริโภค มีสินค้าและบริการที่ดี ภายใต้พันธกิจที่สำคัญ คือ การเป็นองค์กรที่ดีสำหรับประเทศไทย คนไทย (Good Corporate Citizenship) ต้องมีความซื่อสัตย์ในการประกอบอาชีพ ต้องเสียภาษีให้รัฐเต็มเม็ดเต็มหน่วย แบบประกันต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม รวมทั้งเมื่อมีกำไรต้องแบ่งปันผลกำไรกับคืนสู่สังคมและลูกค้าให้มากที่สุด

P&G มุ่งเรื่อง Mind Share

สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่านั้นก็คือ ยังมีผู้เล่นในสนามธุรกิจอีกจำนวนมาก กลับพอใจบทบาทและตำแหน่งทางการตลาดของตัวเองในตำแหน่งเบอร์รอง ไม่สนใจที่จะขึ้นสู่อันดับหนึ่ง

นายธีรพล แซ่ตั้ง ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด กล่าวว่า สำหรับแบรนด์รองในตลาดตั้งแต่เบอร์ 2,3 และ 4 จำกัดกลุ่มนี้ว่าเรียกว่า อันเดอร์ด็อก (Underdog) กลุ่มนี้พฤติกรรม 2 ประเภทคือ 1. ตั้งเป้าชิงและขึ้นเป็นเบอร์ 1 ในตลาดให้ได้ 2. มีความพอใจในตำแหน่งที่ตนเป็นอยู่และทำให้ดีที่สุด ซึ่งกลุ่มหลังนี้ส่วนมากส่วนแบ่งการตลาดจะมีความห่างจากเบอร์ 1 ค่อนข้างมากเช่น เอไอเอส กับดีแทค ซึ่งความห่างอยู่ประมาณ 7-13 ล้านเลขหมายผู้ใช้บริการ, เซเว่น อีเลฟเว่น มีกว่า 3,000 สาขา แฟมิลี่ มาร์ท ประมาณ 500 สาขา

นอกจากนี้ความห่างของจำนวนสาขาและส่วนแบ่งมากกว่าคา ร์ฟูร์ บิ๊กซี ซึ่งกลุ่มที่ห่างชั้นเบอร์ 1 มากๆ มองว่าการที่ชิงบัลลังก์เป็นเรื่องลำบาก ทั้งเรื่องการลงทุน(Investment) ทั้งสินค้า การตลาด การวิจัย ลงทุนด้านเวลา ค่อนข้างมหาศาล

เหตุผลต่อมาคือ ปัจจุบันเบอร์รองไม่ค่อยยึดติดเรื่องส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) แต่เน้นไปที่ ส่วนแบ่งลูกค้า (Customer Share) ทำอย่างไรให้ลูกค้าที่มีอยู่กลุ่มนี้ซื้อประจำ ไม่หลุดไป ไม่เปลี่ยนการซื้อการใช้ จากคู่แข่ง หรือที่เรียกว่า มายด์แชร์ (Mind Share)

บริษัทพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล โฮลดิ้ง(ประเทศไทย)จำกัด หรือ พีแอนด์จี ก็ไม่ได้มุ่งที่จะเป็นอันดับหนึ่งของธุรกิจคอนซูเมอร์ หลังจากที่เพลี่ยงพล้ำให้กับ บริษัทยูนิลีเวอร์ไทย เทรดดิ้ง จำกัด คู่แข่ง ซึ่งเจ้าตลาดเดิมในหลายเซกเมนท์ เช่น แพมเพอร์ส มีส่วนแบ่งตลาดลดลงเหลือ 11% เป็นต้น

นางสาวปริญดา หัศฎางค์กุล กรรมการผู้จัดการ บริษัทพีแอนด์จี ประเทศไทย จำกัด คนใหม่ ได้ประกาศถึงยุทธศาสตร์ของกลุ่มพีแอนด์จี ที่จะให้สินค้าในกลุ่มผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้า และผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมเป็นเรือธง โดยใช้งบกว่า 3,500 ล้านบาท เพื่อขยายกำลังผลิตผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมและผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้าฐานการผลิตใน ประเทศไทยให้เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า หรือจาก 140 ล้านลิตรต่อปี เพิ่มเป็นเกือบ 300 ล้านลิตรต่อปี

พีแอนด์จีพบว่า ตลาดผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้า เป็นตลาดที่มีแนวโน้มการเติบโตสูงราว 20% จากมูลค่า 5,500 ล้านบาท โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ลดริ้วรอยปีที่ผ่านมาเป็นตลาดที่เติบโตสูง ซึ่งเป็นผลสำเร็จมาจากแบรนด์โอเลย์ ที่สามารถเบียดชิงเจ้าตลาดจากพอนด์สมาได้ในช่วงหลัง โดยมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์โอเลย์ โททัล เอฟเฟ็คส์ พลัส เซรั่ม ใหม่ ซึ่งถือว่าเป็นแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ในปีที่ผ่านมาสามารถขึ้นเป็นผู้นำตลาดผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้าแทนที่พอนด์ส ด้วยการมีส่วนแบ่งเพิ่มจาก 28%เป็น 34% ส่วนพอนด์สเป็นอันดับสอง 28%

ขณะที่กลุ่มแชมพูนั้นแพนทีนก็ยังรักษาตำแหน่งผู้นำ ตลาดแชมพูพรีเมียมไว้ได้ และได้มีการเปิดตัวแพนทีน ลีฟ-ออน แฮร์มอยส์เจอไรเซอร์ ครีมบำรุงผมชนิดไม่ต้องล้างออก ซึ่งการเปิดตัวครั้งนี้จะผลักดันให้ แบรนด์แพนทีนโดยรวมเติบโต 10% จากการมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 1% เป็น 12% โดยพีแอนด์จีมีส่วนแบ่งตลาดรวมในผลิตภัณฑ์เส้นผม 30% จากมูลค่าตลาดรวม 9,200 ล้านบาท รวมถึงการเปิดตัวรีจอยส์ สปา รูปลักษณ์ใหม่ มีส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น 1% เป็น 8% และในเดือนเมษายน ได้

สิ่งที่เป็นกลยุทธ์หลักของพีแอนด์จีจริงๆ ก็คือ การเปิดตัวนวัตกรรมใหม่ๆ จะเป็นกลยุทธ์สำคัญในการสร้างการเติบโตทางธุรกิจ โดยปีนี้พีแอนด์จีได้เตรียมออกสินค้านวัตกรรมใหม่ทั้งหมด 25 รายการ โดยจะให้ความสำคัญกับ รวมทั้งการนำกลยุทธ์ราคาและไซส์ซิ่ง มาใช้เพื่อแก้โจทย์ภาพลักษณ์สินค้ามีราคาสูงได้อย่างตรงจุด โดยเลือกใช้กับสินค้าหลักอย่างผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม และผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้า

คำว่า “Positioning” เป็นแค่ศัพท์ทางการตลาด ที่สำคัญต้องกลับมาดูว่าผู้บริโภคต้องการอะไร แชมพูทูอินวัน 10 ปีก่อนคนอาจต้องการ แต่ปัจจุบันพีแอนด์จีพบว่าลูกค้าของรีจอยส์ ต้องการครีมนวดผม

ประเด็นที่ต้องการสื่อให้เห็นก็คือ จะไปฝืนความต้องการของตลาดทำไม.....!!! ความต้องการผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอด และเป็นสิ่งที่พีแอนด์จีต้องวิ่งให้ทันล่าสุด

พีแอนด์จีมองว่าผู้บริโภคต้องการอะไร ขณะที่ ยูนิลีเวอร์ทิ้งน้ำหนักไปที่การสร้างความต้องการของผู้บริโภคขึ้นมา ด้วยการเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคให้หันมาให้ความสำคัญกับสิ่งที่ตนนำเสนอ

แรงฮึดของแบรนด์รอง

นายบุริม โอทกานนท์ ผู้อำนวยการหลักสูตรการจัดการทั่วไป วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ให้ทัศนะว่า การเข้าไปในตลาดเป็นรายแรก หรืออาจเรียกได้ว่าเป็นผู้บุกเบิกตลาดไม่ประสบความสำเร็จเสมอไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กัสถานการณ์ และสภาพแวดล้อมช่วงเวลานั้น ซึ่งอาจทำให้แบรนด์รอง หรือ Brand Challenger สามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาด (Market Leader) ได้เช่นกัน กลุ่มสินค้าคอนซูเมอร์ที่เป็นลีดเดอร์ บางแบรนด์ประสบปัญหา ทำให้แบรนด์อื่น เริ่มขยายตัวทั้งที่ยังไม่มีการลงทุนอะไรเลย

ชาเขียวโออิชิของตัน ภาสกรนที ที่มีข่าวเชิงลบเรื่องกรดเกลือผสมอยู่ในชาเขียว ส่งผลให้ยอดขายตกลงมากจนต้องอัดโปรโมชันกระตุ้นยอดขาย ขณะยูนิฟที่เป็นแบรนด์รองเริ่มขยับตัวมากขึ้นจนเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้สำเร็จ แต่ก็ไม่สามารถชิงตำแหน่งเจ้าตลาดโออิชิ เมื่อโออิชิออกแคมเปญลุ้นโชคเงินล้านทำให้ยอดขายในวันนี้ทะลุเป้าโตเป็น 3 เท่าไม่เพียงพอต่อความต้องการของตลาด จนต้องหาพันธมิตรช่วยในการผลิต กรณีนี้แบรนด์ลีดเดอร์สามารถรักษาฐานที่มั่นไว้ได้

การที่แบรนด์รองจะก้าวขึ้นเป็นที่หนึ่งมีหลายวิธี มองดูสูตรสำเร็จใหม่ของเจ้าตลาดเดิม และอย่าลืมว่าการลดต้นทุนไม่ใช่กลยุทธ์ที่ช่วยให้เบอร์รองประสบความสำเร็จ

อย่างกรณีเลย์กับเทสโตที่ขับเคี่ยวกันอยู่ในตลาดมัน ฝรั่ง เลย์ไม่ไปดูกลยุทธ์ของเบอร์รองเลย แต่ใช้วิธีกินรวบแบรนด์เล็กโดยการซื้อทั้งแบรนด์ มุ่งขยายฐานให้ตัวเองใหญ่ขึ้น ด้านยูนิลิเวอร์ก็เช่นกัน ออกน้ำสลัดแข่งกับคู่สรรเสริญ แต่ก็ไปไม่รอดจนต้องซื้อแบรนด์ครูสรรเสริญมาทำ

ผู้ประกอบการที่นั่งตำแหน่งเบอร์รองต้องศึกษาแนวทาง ให้ดี ภาวะการกดดันทางด้านการแข่งขัน มีสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสินค้าคอนซูเมอร์แข่งขันกันแรงเรื่องช่องทางจำหน่ายในโม เดิร์นเทรด ซึ่งจะเห็นชัดเจนอย่างวอลล์กับเนสท์เล่ ที่เนสท์เล่ทำเปอร์เซ็นต์ยอดขายไม่ตรงตามเป้าที่วางไว้ ทำให้วันนี้เนสท์เล่ไปเจาะร้านโชห่วยแทน ในขณะที่วอลล์ทำยอดขายได้ดีกว่าก็สามารถอยู่ในเซเว่น อีเลฟเว่นได้

การใช้กลยุทธ์ Multi Brand Strategy ที่รวมเป็นพันธมิตรกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่งในธุรกิจ ตัวอย่างชัดเจนอย่างโรงพยาบาลกรุงเทพที่ปัจจุบันมีสาขาไม่ต่ำกว่า 13 สาขา และยังไป Take Over โรงพยาบาลสมิติเวช ทำให้วันนี้ผลประกอบการเติบโตตามที่คาดการณ์

“ซัมซุง” ถือเป็นแบรนด์เบอร์ล่างๆ ที่มีลำดับขั้นของการสร้างแบรนด์ที่เป็นกรณีศึกษาได้อย่างดี กระทั่งทุกวันนี้ประสบความสำเร็จจนก้าวขึ้นมาเป็นลีดเดอร์ในตลาด ซัมซุงใช้วิธีการทุ่มงบโฆษณามหาศาลในการก่อกำเนิดแบรนด์ให้มีระดับ และมีอิมเมจที่ดีเหนือกว่าคู่แข่งเบอร์ใหญ่ อีกทั้งให้ความสำคัญกับ Innovative Idea ที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวสินค้า ตั้งแต่การประหยัดพลังงาน ดีไซน์สวยงาม มีฟังก์ชันที่สามารถดึงดูดผู้บริโภคได้อย่างดี

“ควบรวม” ทางลัดในการโต

รศ.วิทวัส รุ่งเรืองผล อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ชี้ว่า หลักกลยุทธ์ที่เบอร์รองจะขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งนั้น มีหลายหลากไม่ว่าจะเป็น เดินหน้าชนกับเบอร์หนึ่ง แต่ต้องทำให้ดีกว่า หรือยิ่งใหญ่กว่าผู้นำตลาด

กลยุทธ์ตีโอบ หรือตีข้าง เป็นอีกวิธี หนึ่งที่นิยมใช้ เช่น กรณีของเครื่องดื่มชูกำลังกระทิงแดง ในประเทศไทยไม่ได้เป็นเบอร์หนึ่ง แต่กระทิงแดงได้ทุ่มกับตลาดต่างประเทศ และเป็นผู้นำในตลาดโลก ส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์ และหากกระทิงแดงต้องการก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดในไทย จะเป็นเรื่องง่ายที่สามารถทำได้

เบอร์รองที่มีความพอใจกับส่วนแบ่ง และยอดขายของตนเอง จะพยายามประคองตัว รักษาฐานลูกค้าหลักของตนเองไว้ เกาะกระแสไปตามภาวการณ์ตลาด เช่น กรณีหนังสือพิมพ์เดลินิวส์ ที่ไม่ได้อยากเป็นที่หนึ่ง แทนไทยรัฐ แต่เมื่อ คมชัดลึก เข้ามาทำตลาด และรุกหนัก ทำให้เดลินิวส์ ต้องหากลยุทธ์ในการป้องกันตำแหน่ง

กลยุทธ์ที่ได้รับความนิยมสูงคือ การเข้าไปดึงส่วนแบ่งจากผู้เล่นในตลาดที่เหลือ โดยการไล่เก็บมาร์เก็ตแชร์ หรืออาจอยู่ในรูปของการควบรวม เพื่อเสริมศักยภาพของตนเองได้อีกทางหนึ่ง เช่น เบนคิว เข้าไปซื้อกิจการซีเมนส์, ปิคนิค เข้าไปควบรวมกับเวิลด์ แก๊ส ทำให้ขณะนี้ส่วนแบ่งทั้งปิคนิค และปตท. อยู่ในอันดับที่ใกล้เคียงกัน, คาร์ฟูร์ เป็นผู้นำอันดับ 2 รองจากวอลล์ มาร์ท แต่ทั้งนี้กลยุทธ์ดังกล่าวจะใช้ได้ ต่อเมื่อส่วนแบ่งทางการตลาดทั้งผู้นำ และเบอร์สอง ต้องไม่ทิ้งห่างกันมากนัก

กรณีการควบรวมของธุรกิจโบรกเกอร์ ชั้นนำ 2 แห่ง คือ “บล.แอสเซท พลัส” ที่เปรียบเสมือนเป็นโบรกเกอร์ที่มีจุดแข็งในด้านวาณิชธนกิจ (Investment Banking) กับ “บล.เอบีเอ็น แอมโร เอเชีย” โบรกเกอร์ที่มีจุดเด่นในด้านจำนวนลูกค้า ที่เปิดบัญชีซื้อขายหลักทรัพย์มากเป็นอันดับ 2 รวมกิจการกันเมื่อปี 2546 กลายเป็นโบรกเกอร์ที่มีความแข็งแกร่งภายใต้แบรนด์ใหม่คือ “บล.เอเซีย พลัส” ที่มีมาร์เก็ตแชร์มากเป็นดับ 2 เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน ถึงกลยุทธ์เบอร์รองที่สามารถขึ้นมาขย่มขวัญ “บล.กิมเอ็ง” ค่ายของ “มนตรี ศรไพศาล” ที่ปัจจุบันครองมาร์เก็ตแชร์มากเป็นอันดับ 1

“การรวมกันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทั้งขนาดขององค์กรที่ใหญ่ขึ้น มีฐานลูกค้าที่มากขึ้นปริมาณการซื้อขายที่มากขึ้น ทำให้บล.เอเซีย พลัส มีโอกาสขึ้นสู่แชมป์” ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ ประธานกรรมการบริหาร บล.เอเซีย พลัส บอ