Distributor - Bisnews AFE
TKกระเป๋าหนักเล็งซื้อลีสซิ่ง คลอดหุ้นกู้รับสินเชื่อแข่งดุ
TK ฟุ้งเงินเต็มหน้าตักเตรียมมองโอกาสซื้อกิจการลีสซิ่งหรือซื้อพอร์ตหนุนฐาน ธุรกิจให้แข็งแกร่ง
ยิ่งขึ้นหยอดข่าวดีหัวบันไดบ้านไม่แห้งพันธมิตรจ่อ ร่วมทุนเพียบ แย้มเตรียมออกหุ้นกู้ Q4 หุ้นกู้ไตรมาส 4
จากที่ออกไปแล้ว 800 ล้านบาท หวังปูทางฐานสินเชื่อให้ขยายตัว
Saturday, September 11, 2010
Distributor - Bisnews AFE
Distributor - Bisnews AFE
CPALL กำไร 1.7 พันล้านลุ้นปันผลพิเศษ 0.75 บาท CPF ปันผลเกิน 50 สตางค์ รับกำไร Q2 เกิน
4 พันล้าน
CPALL กำไร 1.7 พันล้านลุ้นปันผลพิเศษ 0.75 บาท CPF ปันผลเกิน 50 สตางค์ รับกำไร Q2 เกิน
4 พันล้าน
เป็นธรรมเนียมปฏิบัติสำหรับฮอนด้านิสสัน ทุ่มสุดตัวดึงแชร์ขึ้น10% นายใหญ่ไฟเขียวใช้งบฯเต็มพิกัด
“นิสสัน” พร้อมรบ ฟุ้งครึ่งปีหลังถล่มงบฯการตลาดสุดตัว หลังครึ่งปีแรกถูกดองให้ใช้งบฯแค่ 20% บ่นอุบยอดไม่เดิน เหตุต้องควบคุมค่าใช้จ่าย แต่ให้รักษาส่วนแบ่งตลาดเท่าเดิม
GM Corp ขอเพิ่มส่วนแบ่งตลาดรถยนต์ในไทย พร้อมสนับสนุนพนักงานไทยในตำแหน่งบริหารระดับสูง
|
กลยุทธ์ตลาดรถยนต์ โตโยต้ากลัวตกเทรนด์
| บรรณาธิการ : กองบรรณาธิการยวดยาน ช่างภาพ : |
| ยุคนี้สมัยนี้ ถ้าต้องการให้สินค้าตัวไหนมียอดขายพลิกกลับจากสถานะที่ล่อแหลมต่อการตกต่ำ ให้กลับมามียอดขายพุ่งกระฉูดเหมือนเดิม หรือดีกว่าเดิม ก็ต้องอย่างนี้เลย อัดแคมเปญให้หนัก จัดให้มีการชิงโชคจากการบริโภคสินค้า รางวัลที่ตั้งเอาไว้ถ้าสามารถกำหนดมูลค่าให้สูงระดับ “ล้านบาท” ได้ จะเป็นการจูงใจได้สูงสุด |
การวิเคราะห์ศักยภาพในการแข่งขันของ อุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์ของไทย (2009)
| การวิเคราะห์ศักยภาพในการแข่งขันของ อุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์ของไทย (2009). An analysis of competition potential for auto parts industry in Thailand | |||||||||||||||||||
Abstract | |||||||||||||||||||
| วิทยานิพนธ์ (ศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2540. ศึกษาถึงการค้าและการผลิตของอุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์ ของไทยและในตลาดโลกโดยเฉพาะอย่างยิ่งศึกษาถึงความสามารถหรือศักยภาพ ในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศของชิ้นส่วนรถยนต์ของไทย โดยดูจากส่วนแบ่งตลาดและความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบ ตลอดจนปัญหาทางด้านการผลิตและการส่งออกชิ้นส่วนรถยนต์ เพื่อเสนอแนะแนวทางการแก้ไขปัญหาและอุปสรรค์ต่างๆ ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขีดความสามารถหรือศักยภาพในการแข่งขันในอนาคต การศึกษาศักยภาพในการแข่งขันของชิ้นส่วนรถยนต์ของไทย ได้แยกชิ้นส่วนรถยนต์ทั้งหมดออกเป็น 5 ประเภท คือ ยางรถยนต์ใหม่สำหรับรถยนต์นั่ง ยางรถยนต์ใหม่ สำหรับรถโดยสารหรือรถบรรทุก แบตเตอรี่ อุปกรณ์ไฟฟ้าของรถยนต์ และชิ้นส่วนรถยนต์อื่นๆ และได้ใช้ดัชนีความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบที่ปรากฏ (Revealed Comparative Advantage : RCA) เป็นตัววัดถึงความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบ ของชิ้นส่วนรถยนต์แต่ละประเภท ร่วมกับส่วนแบ่งตลาด ในตลาดส่งออกชิ้นส่วนรถยนต์ที่สำคัญของไทย 3 อันดับแรก และเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศคู่แข่งที่สำคัญของไทยอีก 8 ประเทศ ในแต่ละตลาดส่งออก ผลของการศึกษาพบว่า ตลาดส่งออกยางรถยนต์ใหม่สำหรับรถยนต์นั่งของไทย 3 อันดับแรกคือ สหราชอาณาจักร ออสเตรเลีย และเกาหลีใต้ ซึ่งประเทศไทยมีศักยภาพ ในการแข่งขันในทั้ง 3 ตลาด เนื่องจากในตลาดเกาหลีใต้ ส่วนแบ่งตลาดของไทยมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้นทุกปี ตลาดเกาหลีใต้น่าจะเป็นตลาดที่ควรผลักดัน ให้มีการส่งออกยางรถยนต์ใหม่สำหรับรถยนต์นั่งมากขึ้น ตลาดส่งออกยางรถยนต์ใหม่สำหรับรถโดยสารหรือรถบรรทุกของไทย 3 อันดับแรกคือ สหรัฐอเมริกา ฟิลิปปินส์ และสหราชอาณาจักร ซึ่งประเทศไทยมีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดฟิลิปปินส์ แต่ไม่มีศักยภาพในการแข่งขัน ตลาดสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรเนื่องจากในตลาดฟิลิปปินส์ ส่วนแบ่งตลาดของไทยมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้นทุกปี ตลาดฟิลิปปินส์น่าจะเป็นตลาดที่ควรผลักดัน ให้มีการส่งออกยางรถยนต์ใหม่สำหรับรถโดยสารหรือรถบรรทุกมากขึ้น ตลาดส่งออกแบตเตอรี่ของไทย 3 อันดับแรก คือ เกาหลีใต้ ญี่ปุ่น และฮ่องกง ซึ่งประเทศไทยมีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดเกาหลีใต้ แต่ไม่มีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดญี่ปุ่นและฮ่องกง เนื่องจากในตลาดเกาหลีใต้ ส่วนแบ่งตลาดของไทย มีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้นทุกปี ตลาดเกาหลีใต้น่าจะเป็นตลาดที่ควรผลักดัน ให้มีการส่งออกแบตเตอรี่มากขึ้น ตลาดส่งออกอุปกรณ์ไฟฟ้าของรถยนต์ของไทย 3 อันดับแรกคือ มาเลเซีย สิงคโปร์ และฮ่องกง ซึ่งประเทศไทยมีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดมาเลเซีย แต่ไม่มีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดสิงคโปร์และฮ่องกง เนื่องจากในตลาดมาเลเซีย มูลค่าการส่องออกของไทยมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้นทุกปี ตลาดมาเลเซียน่าจะเป็นตลาดที่ควรมีการผลักดันให้มีการส่งออกอุปกรณ์ไฟฟ้ามาก ขึ้น ตลาดส่งออกชิ้นส่วนรถยนต์อื่นๆ ของไทยในอนาคต ในด้านปัญหาของการผลิตและการส่งออกชิ้นส่วนรถยนต์ที่สำคัญมี 2 ปัญหาคือ ปัญหาด้านราคา และปัญหาด้านคุณภาพของชิ้นส่วนที่ไม่สามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก สำหรับปัญหาแรกสามารถแก้ไขได้โดยเร่งรัดการลดภาษีนำเข้าวัตถุดิบ ร่วมกับการเข้าไปช่วยเหลือให้คำแนะนำและหาแหล่งเงินทุน เพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ต้นทุนการผลิตก็จะต่ำลงจนสามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก ส่วนปัญหาที่สอง สามารถแก้ไขได้โดยการปรับปรุงมาตรฐานชิ้นส่วนให้ได้ระดับมาตรฐานสากลทั้ง มาตรฐาน ISO 9000 นอกจากนี้ควรก่อตั้งศูนย์ฝึกอบรมบุคลากร และศูนย์วิจัยและพัฒนาชิ้นส่วนขึ้นในประเทศ เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพของแรงงาน และยกระดับเทคโนโลยีของตนเองให้สามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก. To study the development of trade and production of the auto parts industry in Thailand in relation to the world market, with a special emphasis on potential for competition of the industry. The thesis also suggests how to overcome problems and to improve the industry in the area of international competition. The study separates production of the auto parts industry into five categories : new types for motor cars, new tyres for bus or lorry, batteries, automotive electric equipment, and other motor vehicle parts. Revealed Comparative Advantage (RCA) indexes are computed for measuring a comparative advantage of each product category. The market share analysis is also employed to examine Thailand's competitiveness position in the top three export markets and in eight export-competing countries. Data used for the study cover the period of 1990 to 1994. This study results show that in the product group of new types for motor cars, Thailand's top three export markets were UK, Australia, and South Korea. Our analysis reveals that Thailand had competition potential in all of the three markets. Besides, both the RCA and the market share analyses indicate that South Korea should be the market with the greatest export potential in this product group. In the product group of new types for bus or lorry, Thailand's top three export markets were USA, Philippines and UK. Our analysis reveals that Thailand had competition potential in Philippines market, but competition potential was relatively weak in the US and the UK markets. Besides, both the RCA and the market share analyses indicate that Philippines should be the market with the greatest export potential in this product group. In the product group of batteries, Thailand's top three export markets were South Korea, Japan and Hong Kong. Our analysis reveals that Thailand had competition potential in South Korea market, but competition potential was relatively weak in the Japan and Hong Kong markets. Besides, both the RCA and the market share analyses indicate that South Korea should be the market with the greatest export potential in this product group. In the product group of new automotive electric equipment, Thailand's top three export markets were Malaysia, Singapore and Hong Kong. Our analysis reveals that Thailand had competition potential in Malaysia market, but competition potential was relatively weak in the Singapore and Hong Kong markets. Besides, both the RCA and the market share analyses indicate that Malaysia should be the market with the greatest export potential in this product group. In the product group of other motor vehicle parts, Thailand's top three export markets were USA, Japan, and Singapore. Our analysis reveals that Thailand did not yet have competition potential in all of the three markets. Two major problems in production and export of Thailand's auto parts industry are identified : price and quality. Improvement in both areas will enable the industry to compete on the world market. The first problem can be solved by reducing raw material import taxes. In addition, government should give advice and provide loans for auto parts producers in order in order to increase production process efficiency. Eventually, production cost will decline and Thailand's auto parts industry will be able to compete on the world market. The second problem can be solved by developing international quality standards (such as ISO 9000 and QS 9000). Besides, the government should establish an auto parts training center and an auto parts research and development center in order to increase labor skills and upgrade technology that increase the industry's international competition potential. | |||||||||||||||||||
| http://de.scientificcommons.org/51232987 Details der Publikation | |||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
2010 นวลิสซิ่งชูกลยุทธ์ “ยักษ์เล็ก”
Posted on Wednesday, January 06, 2010 |
| แม้ บมจ.นวลิสซิ่ง (NVL) จะผ่านปี “ปราบเซียน” มาได้แบบประคับประคองให้อยู่รอด แต่เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งแล้ว พวกเขามั่นใจว่าตัวเองเป็นหนึ่งในไม่กี่รายที่ยังอยู่รอดโดยตัวเลขไม่ติดลบ และในปีนี้ ถือเป็นปีทองที่จะเติบใหญ่อย่างชัดเจน |
สรุปภาวะเศรษฐกิจอุตสาหกรรมไตรมาสที่ 2 (เมษายน — มิถุนายน) พ.ศ. 2553(อุตสาหกรรมยานยนต์)
สรุปภาวะเศรษฐกิจอุตสาหกรรมไตรมาสที่ 2 (เมษายน — มิถุนายน) พ.ศ. 2553(อุตสาหกรรมยานยนต์)
อุตฯชิ้นส่วนพลิกเกมแก้แรงงานขาด ทุ่มหมื่นล้านชูโรบอตแทนคนรับผลิตรถพุ่ง1.8ล.คัน
อุตฯชิ้นส่วนพลิกเกมแก้แรงงานขาด ทุ่มหมื่นล้านชูโรบอตแทนคนรับผลิตรถพุ่ง1.8ล.คัน
Friday, September 10, 2010
คัมภีร์จากผู้บุกเบิก
[เอ.อาร์.ไอ.พี, www.arip.co.th] การประสบความสำเร็จทางธุรกิจนั้น อาจจะวัดกันที่ ขนาด ยอดขาย หรือ มาร์เก็ตแชร์ ที่ทำได้สูงสุด แต่โลกของการแข่งขันในยุคนี้ยังมีความจริงที่ซ่อนอยู่บางอย่าง สำหรับผู้เล่นเบอร์รองลงไป ที่มีโอกาสยิ่งใหญ่กว่า
วิริยะเล็งปั๊มเบี้ย2หมื่นล. เกาะกระแสอุตสาหกรรมรถยนต์บูม
วิริยะเล็งปั๊มเบี้ย2หมื่นล. เกาะกระแสอุตสาหกรรมรถยนต์บูม (05/08/2553)
การวิเคราะห์หุ้น บทความที่ดีที่สุด
การวิเคราะห์หุ้น บทความที่ดีที่สุด
บทความที่ดีที่สุดบทความนึงของ อาจารย์ตลอดกาลของผมครับ
เรื่องการประเมินราคาที่เหมาะสมของหุ้นนั้นผมคิดว่าเป็นสิ่งที่ยาก และราคาที่เหมาะสมของหุ้นนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้เรื่อยๆ
เรื่องการประเมินราคาที่เหมาะสมของหุ้นนั้นผมคิดว่าเป็นสิ่งที่ยาก และราคาที่เหมาะสมของหุ้นนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้เรื่อยๆ
ถอดกลยุทธ์ เอเชียประกันภัย นวัตกรรมสร้างตลาด ทะเลสีขาว
ถอดกลยุทธ์ เอเชียประกันภัย นวัตกรรมสร้างตลาด ทะเลสีขาว
| การส ร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ถือเป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักของ เอเชียประกันภัย ที่นำมาใช้อย่างได้ผล โดยเฉพาะ 4 ปีก่อนหน้านี้ที่ได้ริเริ่มแบบประกันชั้น 3 พิเศษ หรือ 3+ เข้ามารุกตลาดเป็นครั้งแรก |
สื่อสากล มั่นใจตลาดรถสดใส 35 ยี่ห้อรถเตรียมร่วม "Motor Expo" คึกคัก
| สื่อสากล มั่นใจตลาดรถสดใส 35 ยี่ห้อรถเตรียมร่วม "Motor Expo" คึกคัก |
โตโยต้า จับมือเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ้ป จัดกิจกรรมโตโยต้าพาน้องดูหนัง
| Toyota Movie for kids โตโยต้า จับมือเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ้ป จัดกิจกรรมโตโยต้าพาน้องดูหนัง |
คัมภีร์จากผู้บุกเบิก
[เอ.อาร์.ไอ.พี, www.arip.co.th] การประสบความสำเร็จทางธุรกิจนั้น อาจจะวัดกันที่ ขนาด ยอดขาย หรือ มาร์เก็ตแชร์ ที่ทำได้สูงสุด แต่โลกของการแข่งขันในยุคนี้ยังมีความจริงที่ซ่อนอยู่บางอย่าง สำหรับผู้เล่นเบอร์รองลงไป ที่มีโอกาสยิ่งใหญ่กว่า ในการกอบโกยกำไร หรือ แซงหน้าเบอร์หนึ่ง “บิสิเนสไทย” ฉบับนี้จะมาปอกเปลือกกลยุทธ์ของธุรกิจเบอร์รอง ใน การไล่ล่าเป้าหมาย ภายใต้ตำแหน่งทางการตลาดที่อยู่ต่ำกว่าเจ้าตลาดเดิม
มีความเชื่อ ว่า “ผู้ที่เข้าไปในตลาดเป็นรายแรก ย่อมเป็นผู้ได้เปรียบกว่าผู้มาทีหลัง” อาจไม่ได้ผลเสมอไปด้วยเหตุที่ว่าผู้ตามได้นำข้อผิดพลาดจากรายแรกมาเป็นฐาน ข้อมูลเพื่อปรับปรุงและแก้ไขก่อนลงสู่ตลาด เป็นกลยุทธ์“ประหยัดต้นทุนในการเปิดตลาด” แม้ว่าจะต้องเผชิญกับเครือข่ายในการจัดจำหน่ายที่เข้มแข็งจากรายแรกก็ตาม
คัมภีร์จากผู้บุกเบิก การแนะนำสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาดเป็น “หัวใจ”สำคัญของความสำเร็จในตลาด ต้นทุนของการเปลี่ยนตราสินค้าที่ซื้อ (Switching Costs) จะเกิดขึ้นเมื่อลูกค้าต้องใช้เงินลงทุนก้อนหนึ่งไปเพื่อแลกเปลี่ยนไปซื้อ สินค้าอีกยี่ห้อหนึ่ง
คำถามที่เกิดขึ้นคือ “คุ้มค่าหรือไม่กับการเป็นผู้นำในตลาด”..............!!!
ลักษมัณ กฤษณมูรติ ศาสตราจารย์ the A.Montgomery Ward ด้านการตลาด และหัวหน้าภาควิชาการตลาดของ J.L.Kellogg School of Business, Northwestern University ระบุว่า การเป็นผู้บุกเบิกตลาด น่าจะยังประโยชน์ที่เป็นความได้เปรียบเชิงธุรกิจบางอย่าง แก่ ผู้ที่เข้ามาเป็นรายแรก ภายใต้ 2 ทฤษฎี คือ แนวคิดที่มุ่งเน้นลูกค้า และแนวคิดที่มุ่งเน้นการดำเนินงาน หรือ ต้นทุนเป็นหลัก แต่บริษัทที่เลือกเข้ามาภายหลัง ปล่อยให้คู่แข่งเป็นผู้เปิดตลาดก่อน กลับมีความได้เปรียบมากกว่า
ธรรมชาติสินค้าใหม่ เมื่อเริ่มวางจำหน่าย ความมั่นใจของผู้บริโภคจะต่ำ เมื่อเทียบกับสินค้าเดิม นักการตลาดต้องจัดรูปแบบให้สอดคล้องเหมาะสม และให้ความรู้ถึงคุณสมบัติที่โดดเด่น เหนือกว่า สินค้าที่มีอยู่ในท้องตลาด จนกลายเป็น “สินค้าต้นแบบ” ของทั้งกลุ่ม อาทิ กรณีของวอล์กแมน, คลีเน็กซ์, โพลารอยด์ หรือ ฮูเวอร์ เป็นต้น
ไอบีเอ็ม แม้ว่าจะไม่ได้เป็นผู้บุกเบิกตลาดคอมพิวเตอร์เป็นรายแรกของโลก แต่ไอบีเอ็มถือเป็นรายแรกที่ประสบความสำเร็จในการผลักดันเครื่องคอมพิวเตอร์ ส่วนบุคคล หรือ พีซี ป้อนลงสู่ตลาด จนกลายเป็นสินค้ามาตรฐานให้ผู้ประกอบการรายอื่นในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ และเปิดโอกาสให้คอมแพคได้ผลิตสินค้าขึ้นมาเลียนแบบ โดยไม่ต้องแบกรับภาระต้นทุนในการเปิดตลาดใหม่ๆ
โตโยต้า ก่อนที่จะเข้าสู่ตลาดรถยนต์สหรัฐอเมริกา ได้ทำการสัมภาษณ์ผู้บริโภคที่เป็นเจ้าของรถโฟล์คสวาเกนผู้นำตลาดในรถยนต์ เล็กขณะนั้น เพื่อเรียนรู้พฤติกรรมกลุ่มเป้าหมาย ทำนองเดียว แม้ว่าโฟล์กสวาเกนจะสามารถค้นหาข้อมูลนี้ได้ แต่เมื่อเทียบกับผู้ตาม ข้อมูลที่ได้มักจะไม่สมบูรณ์แบบ เนื่องจากมองเห็นต้นแบบทั้งศักยภาพและความสามารถในการใช้ประโยชน์จากข้อมูล ทางการตลาดที่เบอร์1ได้ปูทางไว้
ผู้นำในตลาดทั่วไป มักจะถือครองส่วนแบ่งทางการตลาดของสินค้านั้นๆ สูงกว่าผู้ประกอบการรายอื่น สามารถดึงดูดความสนใจจากตลาดได้เป็นอย่างดี จนกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับสินค้าอื่นๆในประเภทเดียวกัน
ส่วนทุนตราสินค้า หากผู้ตามซึ่งเป็นเบอร์รอง ยิ่งเป็นสินค้าที่อาศัยวิทยาการใหม่ ประโยชน์จากการเข้าสู่ตลาดในภายหลัง จะทรงประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะการตักตวงโอกาสโดยใช้พื้นฐานเทคโนโลยีเดิมที่ประสบความสำเร็จมาปรับ ปรุงนวัตกรรมใหม่ให้เหนือล้ำกว่า โอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนตราสินค้าจะสูงขึ้นในทันที ดังนั้น “ส่วนทุนตราสินค้า”(Brand Equity) เป็นปัจจัยสำคัญที่มีความสำคัญมากในบางตลาด
เหตุผลก็คือ หากการให้ความรู้เกี่ยวกับสินค้าแก่ตลาดใหม่ ต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง ผู้ที่เข้ามาภายหลัง จะได้เปรียบจากเงินทุนในส่วนของผู้บุกเบิกต้องจ่ายออกไปก่อน กลยุทธ์ที่เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดคือ การพัฒนาสินค้าที่ใช้วิทยาการใหม่ๆ แตกต่างไปจากสินค้าของผู้นำตลาดในขณะนั้น
การเปิดตัวบริการใหม่ในตลาดอินเทอร์เน็ต ความเร็วสูง “บัดดี้บรอดแบนด์” ในรูปแบบอินเทอร์แอ็กทีฟทีวี ของบริษัท แอดวานซ์ ดาต้า เน็ตเวิร์ค คอมมูนิเคชั่นส์ จำกัด หรือ เอดีซี บริษัทร่วมทุนระหว่างเอไอเอส ในกลุ่มชินคอร์ป และบริษัททศท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจน
บัดดี้บรอดแบนด์ กำลังสร้างความได้เปรียบ ในสนามการแข่งขันอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง เมื่อเปรียบเทียบกับเจ้าตลาดเดิมอย่าง ทรูคอร์ปอเรชั่น ปัจจุบันครองส่วนแบ่งเกินกว่า 80% ด้วยจำนวนลูกค้าถึง 2.4 แสนราย และมีแนวโน้มว่าจะเพิ่มสูงถึง 4 แสนราย
เอดีซี ไม่เพียงออกนวัตกรรมที่ใช้วิทยาการใหม่ แต่ยังใช้กลยุทธ์ราคาเป็นตัวเร่ง ให้กลุ่มเป้าหมายตัดสินใจได้ง่ายขึ้น ด้วยค่าบริการรายเดือนเพียง 500 บาท ขณะที่ทรู 590 บาท แต่หากรวมทั้ง 3 ระบบ หรือ 3 in 1 คือ เป็นระบบ อัตราค่าบริการรายเดือน 650 บาท
“เอดีซีเป็นคู่แข่งที่น่ากลัวในธุรกิจบรอดแบนด์ทีวี ที่มีฐานลูกค้าเอไอเอสกว่า 15.5 ล้านราย ผนวกกับดาวเทียมไอพีสตาร์ที่มีภารกิจเรื่องบรอดแบนด์โดยเฉพาะ ทำให้เอดีซีไม่มีข้อจำกัดเรื่องแบนด์วิดธ์ความเร็วอีกต่อไป แม้จำนวนลูกค้าขณะนี้ยังน้อยอยู่ แต่ปลายปีคาดว่าจะสูงกว่า 5 หมื่นราย และเติบโตปีละ100% จะทำให้อีก 3 ปีข้างหน้าจะเดินไปอยู่ในระดับแถวหน้าของตลาดอย่างแน่นอน” เป็นการให้สัมภาษณ์ของนางอภิวรรณ รัตนิน สายประดิษฐ์ กรรมการผู้จัดการเอดีซี
ส่งให้ทรูหันไปจับมือกับยูบีซีเพื่อร่วมทำบรอดแบนด์ ทีวีอย่างเข้มข้นทั้งในเชิงเทคโนโลยี ADSL ที่เริ่มจาก 3Mbps ขึ้นไป และเทคโนโลยี VDSL เพื่อลดความเสียเปรียบของทรูลงไป
นายนพปฎล เดชอุดม ผู้อำนวยการและ ผู้จัดการทั่วไป Main-line บริษัททรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ยืนยันว่า ดาวเทียมไอพี สตาร์ ไม่ใช่คู่แข่งของทรู แต่เขาก็ยอมรับว่า เพื่อลดปัญหาบางประการ ทรู ได้ตัดสินใจจับมือกับ ซิสโก้ ในการขยายเครือข่ายหลัก (Back Bone) เป็น 10 กิกะบิตต่อวินาที ด้วยเงินลงทุน 250 ล้านบาท รองรับบริการมัลติมีเดียที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รวมถึงบริการบรอดแบนด์ทีวีที่ทรูทำธุรกิจร่วมกับยูบีซีด้วย เชื่อว่าจะทำให้การบริการต่างๆ ของทรูรวดเร็วขึ้น จากเดิมที่มีแบนวิธในประเทศ 3.1 กิกะบิตต่อวินาที ขณะที่แบนวิดธ์ในต่างประเทศอยู่ที่ 1.6 กิกะบิตต่อวินาที
โตโยต้าตอกย้ำวีโก้แข่งอีซูซุ กรณีศึกษาของการใช้ไทยเป็นฐานผลิตรถปิกอัพขนาด 1 ตันสำหรับตลาดภายในประเทศที่ต้องการรถปิกอัพกว่า 60% ของยอดจำหน่ายรถยนต์ทั้งหมด 21 ปีที่ผ่านมาค่ายอีซูซุครองเจ้าตลาดรถปิดอัพติดต่อกันเป็นอันดับ 1 ในตลาดมีคู่แข่งอันดับ 2 คือโตโยต้า แม้โตโยต้าจะเป็นเจ้าตลาดรถยนต์นั่งแล้ว แต่ก็ต้องการครองเจ้าตลาดทั้ง 3 ตลาด เหลือเพียงตลาดปิกอัพขนาด 1 ตัน เท่านั้น
อีซูซุสร้างแบรนด์กับตลาดในประเทศไทยจนมีคุณค่าตราสิน ค้าสูงสุด(Brand Equity) ในตลาดปิกอัพ การออกโฆษณาแต่ละชุดจะเน้นไปที่รถประเภทนี้ อาทิ การโฆษณาอีซูซุ ดีแมคซ์ 2.5 ดีดีไอ ซูเปอร์คอมมอนเรล ที่เน้นเรื่องการประหยัดเป็นการสร้างจุดเด่นตัวผลิตภัณฑ์ด้านการประหยัด น้ำมัน และการโฆษณาตอกย้ำดึงผู้บริโภคให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่กำลังออกสู่ ตลาด
การตั้งเป้าหมายของโตโยต้าในการเป็น เจ้าตลาดปิกอัพให้ได้ภายในปี 2548 หลังการเปิดตัวไฮลักซ์ วีโก้ เป็นการพลิกโฉมปิกอัพ ลบจุดด้อยกับขนาดที่เล็กกว่า กินน้ำมันมากกว่า สร้างจุดแข็งของขึ้นมาใหม่ทั้งขนาดที่ใหญ่กว่า สมรรถนะดีกว่ากับเรื่องการดีไซน์ มีความได้เปรียบของรถยนต์ที่อยู่ในโครงการไอเอ็มวี ที่มีกำลังผลิตจำนวนมาก (Economy of Scale) สามารถลดราคาจำหน่ายให้อยู่ในระดับเดียวกันกับรถกอัพรุ่นก่อน
โตโยต้าได้ทุ่มงบประมาณในการเปิดตัวไฮลักซ์ วีโก้ ไปกว่า 100 ล้านบาท ใช้กลยุทธ์การตลาดครบเครื่องทั้ง Above the Line และ Below the Line แม้โตโยต้าจะปูพรมโฆษณากับสื่อทุกชนิด จัดอีเวนท์ทั่วประเทศแบบป่าล้อมเมือง แต่ดูเหมือนว่าภาพลักษณ์ และความภักดีต่อแบรนด์ยังตกเป็นรองคู่แข่ง
ล่าสุดใช้กลยุทธ์คนดังสร้างกระแสด้วยการดึงเอา “ปัญญา นิรันด์กุล” และ “มยุรา เศวตศิลา” สองพิธีการชื่อดังมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ชี้ให้เห็นว่ารถที่ดีไม่ใช่ประหยัด น้ำมันเท่านั้น ต้องมีความคุ้มค่ากับการใช้งานด้วย ส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ที่ดีของไฮลักซ์ วีโก้
โตโยต้าได้ลดโฆษณารถยนต์รุ่นอื่นไปเพื่อลดความสับสนใน การรับรู้ข่าวสารของผู้บริโภคเปิดทางให้ไฮลักซ์ วีโก้โดดเด่นทางสื่อแต่เพียงผู้เดียว แต่ยอดขายก็ยังตกเป็นรองอีซูซุ ดีแมคซ์ จนทำให้โตโยต้าใช้กลยุทธ์นับรวมเอายอดขายโตโยต้า ฟอร์จูนเนอร์ เข้าไปด้วย โดยให้เหตุผลว่าเป็นที่มาจากพื้นฐานเดียวกัน เพื่อให้ยอดรวมชนะคู่แข่งอย่างอีซูซุไปได้อย่างเฉียดฉิว
ดูได้จากสถิติยอดขายเดือนมิถุยายน 2548 ที่ผ่านมาโตโยต้ามียอดขายไฮลักซ์ วีโก้ 13,366 คัน หลังจากนำตัวเลขยอดขายฟอร์จูนเนอร์ (PPV) ที่กำลังได้รับความนิยมรวมเข้าไปด้วย 3,657 คันลบออกจากยอดที่ประกาศไป 17,041 คัน
อีซูซุมียอดขายในเดือนมิถุนายน 2548 ด้วยสถิติ 14,418 คัน ยังมียอดขายมากกว่า 1,052 คัน ถ้านำยอดมิว-เซเว่น (PPV) จำนวน 892 คัน ไปลบออกอีกก็ยังมียอดขายขึ้นหน้าเล็กน้อย 160 คัน
ยอดขายปิกอัพขนาด 1 ตัน ระหว่างเดือนมกราคม-มิถุนายน 2548 มียอดขาย 88,330 คัน (รวมฟอร์จูนเนอร์ 15,562 คัน) อีซูซุมียอดขาย 82,130 คัน (รวม MU-7 จำนวน 4,583 คัน) ผ่านไปครึ่งปีเมื่อนำยอดขายรถอเนกประสงค์ PPV ไปลบออกแล้วอีซูซุยังมียอดขายปิกอัพขึ้นนำโตโยต้า 4,779 คัน
การตลาดของรถยนต์ยังมีข้อจำกัดในเรื่องของราคาสินค้า ที่ค่อนข้างสูง และการใช้เทคโนโลยี การที่ผู้ตามจะเปิดศึกด้วยกลยุทธ์ราคาเพื่อเป็นเจ้าตลาดในชั่วข้ามคืนจึงไม่ มีให้เห็นบ่อยนัก ความท้าทายของโตโยต้าเพื่อเอาชนะในตลาดปิกอัพก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่อีซูซุจะ ยอมอ่อนข้อให้
จุดอ่อนเบียร์ช้างดันยอดคู่แข่ง กลยุทธ์การใช้จุดอ่อนของคู่แข่งมาช่วยในการสร้างแบ รนด์ได้ผลดีเมื่อต้องต่อกรกับเจ้าตลาดโดยตรงที่แข็งแรงเกือบทุกด้าน
กรณีของเบียร์ช้าง วิเคราะห์ได้จากยอดผลิตเบียร์ช้าง ที่เคยครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุดถึง 70% ในปี 2545 แต่จากรายงานของกรมสรรพสามิตในปี 2547 พบว่าเบียร์ช้างมียอดผลิตที่ลดลง 15% ขณะที่ลีโอเพิ่มขึ้น 11%, ไฮเนเก้นเพิ่มขึ้น 0.6% จากมูลค่าตลาดรวม 8 หมื่นล้านบาท
นายฐาปน สิริวัฒนภักดี รองกรรมการ ผู้อำนวยการใหญ่ บริษัทไทยเบฟเวอร์เรจส์ จำกัด (มหาชน) เจ้าของเบียร์ช้าง ยอมรับว่าช่วงที่ผ่านมาเบียร์ช้างมียอดการผลิตลดลงเพราะอยู่ระหว่างการปรับ ปรุงคุณภาพของสินค้าและระบบจัดจำหน่ายเพื่อให้สินค้าที่เข้าถึงมือผู้บริโภค มีความสดใหม่เพิ่มมากกว่าเดิม
“แต่ผมไม่ตื่นเต้นเพราะรู้สถานการณ์ดี สถานะของตลาดก็ไม่หนีไปจากเดิมเท่าไร ยอมรับว่าคู่แข่งใกล้ขึ้น แต่ยังอีกไกล”
เขาบอกว่าล่าสุดส่วนแบ่งทางการตลาดในช่วง 5 เดือนที่ผ่านมา เบียร์ช้างมีส่วนแบ่งทางการตลาดประมาณ 60% ขณะที่คู่แข่งมีส่วนแบ่งประมาณ 33% ของตลาดรวมเบียร์ ขณะที่ยุทธศาสตร์ของเบอร์รองอย่างกลุ่มบุญรอดฯ เจ้าของแบรนด์ “เบียร์สิงห์” ก็ใช้กลยุทธ์ “พอร์ต โฟลิโอ บริวเวอรี่” หรือ การก้าวไปสู่ผู้ผลิตเบียร์หลายแบรนด์ให้ครอบคลุมทุกตลาด ทั้งที่เป็น ซับแบรนด์ และไฟติ้ง แบรนด์ อาทิ ลีโอ, ไทเบียร์, คลอสเตอร์, มิทไวด้า, สิงห์ 70 ปี จนครอบคลุมทุกตลาด ทั้งระดับพรีเมียม สแตนดาร์ด และอีโคโนมี
ตัวอย่างของลีโอ เป็นการแตกซับแบรนด์ครั้งแรก เมื่อสิงห์ซึ่งเป็นแบรนด์หลักตั้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับเบียร์ช้าง ผลลัพธ์ที่ได้กับเกินคาด เพราะลีโอมาพร้อมกับกลุ่มเป้าหมายใหม่ และโอกาสใหม่ของบุญรอดฯ ที่ค้นพบตลาดที่ชื่นชอบเบียร์รสชาติอ่อนนุ่ม
เบียร์ช้างทะยานขึ้นเป็นเบอร์ 1ในตลาดเบียร์ นับตั้งแต่ปี 2540 ด้วยส่วนแบ่งตลาด 60% ก็มีเพียงอาชาแบรนด์เดียวเท่านั้น ที่ปล่อยลงสู่ตลาด หลังจากปล่อยให้ลีโอกวาดต้อนยอดขายมาพักใหญ่ แต่อาชาก็ไม่ประสบความสำเร็จเท่าเป้าหมายที่วางไว้
นายสันติ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทบุญรอด บริวเวอรี่ จำกัด กล่าวว่าการแข่งขันและยอดขายในประเทศช่วงที่ผ่านมาพบว่า ยอดขายของเบียร์ลีโอเพิ่มสูงมาก ส่งผลให้ภาพรวมของส่วนแบ่งตลาดเบียร์ในเครือบุญรอดใกล้กับเบียร์ช้างมากขึ้น คาดว่าในอีก 12 เดือนข้างหน้า บริษัทจะสามารถทวงแชมป์เจ้าตลาดเบียร์คืนจากเบียร์ช้างได้อย่างแน่นอน
นายชลิต ลิมปนะเวช คณะบดีคณะนิเทศศาสตร์ มหาวิทยาอัชสัมชัญ วิเคราะห์ว่าผู้เล่นหน้าใหม่ ถ้าอยากจะแจ้งเกิดในตลาดดังกล่าว จะต้องกำหนดคุณลักษณะเด่นที่อยู่ตรงกันข้ามกับเจ้าตลาดเดิม และเลือกที่จะสื่อสาร โดยไม่จำเป็นต้อง “ป้ายสีจุดอ่อน” หรือ “โจมตีตรงๆ” แต่ควรตอกย้ำให้ตรงประเด็น เพียงเท่านี้ก็จะทำให้คู่แข่งด้อยค่าลงโดยปริยาย
นอกจากนี้อาจใช้วิธีการออกไฟติ้งแบรนด์ ขึ้นมาแข่งกับผู้นำ รวมทั้งในบางกรณีเมื่อทราบจุดอ่อนของคู่แข่งแล้ว ทำให้สามารถออกสินค้าใหม่ เพื่อทำลาย Brand Image ของคู่แข่งได้อีกทางหนึ่ง
ความเข้าใจกระบวนการเปรียบเทียบของผู้บริโภคจะสามารถ นำมาซึ่งการกำหนดแผนการตลาดอย่างได้ผล กระนั้นวิธีนี้จะสำเร็จได้ จะต้องใช้ความสม่ำเสมอ เพราะถ้าทำๆ หยุดๆ ตำแหน่งทางการตลาดที่วางไว้ก็จะผิดพลาดไม่ตรงแผนที่วางไว้
ไทยประกันฯ สร้างแบรนด์ไทยสู่ผู้นำ การทำให้แบรนด์มีชีวิตยืนยาว ไม่ใช่แค่สร้างความภักดีให้กับลูกค้า แต่ต้องสามารถฝังความเชื่อมั่นให้กับพนักงานในองค์กร ให้เข้าถึงตัวตนของสินค้าด้วย เพราะถ้าทำสำเร็จ การเข้าหา กลุ่มเป้าหมาย ก็ไม่ใช่เรื่องไกลตัว
กรณีการผลัดใบผู้บริหารรุ่นใหม่ของบริษัทไทยประกัน ชีวิต จำกัด (มหาชน) บริษัทประกันของคนไทยที่ส่วนแบ่งเบี้ยประกันเป็นอันดับ 2ของธุรกิจประกันชีวิต อาศัยการนำของไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ประกาศยุทธศาสตร์เชิงรุก “ป่าล้อมเมือง” เป็นวิธีการเติบโตในทุกๆ ด้าน เป็นการปักธงรบกับบริษัทประกันชีวิตค่ายอื่นก็ผ่านพ้นไปเป็นระยะเวลา 1 ปีกว่าควบคู่ไปกับตำแหน่งเบอร์ 2 ของธุรกิจอย่างเหนียวแน่น
ยักษ์ใหญ่ประกันชีวิตอันดับ 1 เอไอเอ ครองส่วนแบ่งการตลาดกว่า 50% มานาน ต้องเผชิญกับภาวะส่วนแบ่งการตลาด ค่อยๆ ปรับลดลงเป็นลำดับ เห็นได้จากตัวเลขเบี้ยประกันภัยรับรวมของสมาคมประกันชีวิตไทยในปี 2546 ปรับลดสัดส่วนเป็น 46.7%, ปี 2547 45.0% และปี 2548 เดือนมกราคม-พฤษภาคม อยู่ที่ 43.2%
พร้อมกับกระแสที่อเมริกันอินเตอร์แนชชั่นแนล กรุ๊ป อิงค์ หรือเอไอจี (AIG) บริษัทประกันรายใหญ่ สุดของสหรัฐฯ และเป็นบริษัทแม่ของเอไอเอในประเทศไทย ถูกปรับลดอันดับความน่าเชื่อถือทางธุรกิจจาก “สแตนดาร์ด แอนด์ พัวร์” (เอสแอนด์พี) และสถาบันจัดอันดับความน่าเชื่อถือระดับโลกอีกหลายแห่ง อันเนื่องจากเกิดความผิดพลาดของตัวเลขรายงานบัญชีของบริษัท จนกระทั่งเปลี่ยนนายมอริส แฮงก์ กรีนเบิร์ก ออกจากตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ซีอีโอ)
เหตุการณ์เหล่านั้นก็มิอาจทำให้เบอร์ 2 ของธุรกิจแซงหน้าเอไอเอได้ เพราะส่วนแบ่งการตลาดที่ปรับลดลง 40% ของเอไอเอก็ถือว่ามหาศาล จึงทำให้นายไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการ บริษัทไทยประกันชีวิต ตัดสินใจตอกย้ำจุดยืนของตัวเองด้วยการวางเป้าหมาย “เป็นบริษัทชั้นนำในใจคนไทย” แทนที่เป้าหมายที่จะช่วงชิงแชมป์จากบริษัทยักษ์ใหญ่อย่างเอไอเอ
“เป้าหมายในระยะยาวของเราไม่ได้อยู่ที่มีส่วนแบ่งการ ตลาดสูงสุดหรือทำกำไรสูงสุด แต่มีเป้าหมายว่า ไทยประกันชีวิตเป็นที่ 1 ในใจของคนไทยทุกคน” นายไชย บอกถึงจุดยืน
เขาย้ำว่าปี 2548 บริษัทฯวางเป้าหมายสู่การเป็น “บริษัทชั้นนำในใจคนไทย” เป็นสิ่งที่ยากที่สุด แต่สามารถใช้เคล็ดลับ 3 ประการ เพื่อสร้างและพัฒนาประสิทธิภาพบุคลากรฝ่ายขาย ช่วยผลักดันนำไปสู่การเป็นที่ 1 ในใจคนไทย
ประการแรก ต้องใส่ใจด้านสัมพันธภาพ ประการที่ 2 ต้องใส่ใจการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อสังคม และประการสุดท้าย ต้องใส่ใจเรื่องจรรยาบรรณทางวิชาชีพ
นอกจากนั้นต้องนำกลยุทธ์การตลาดชุมชนให้เกิดขึ้นกับ ทุกพื้นที่ในประเทศไทย ไม่ว่าจะเป็นทุกอำเภอ ทุกตำบลและทุกหมู่บ้าน โดยตั้งเป้า 1 ภาคต้องสร้าง 1 หน่วยต่อเดือน หรือ 12 หน่วยต่อปี โดยอาศัยข้อได้เปรียบในเรื่องความเป็นบริษัทขนาดใหญ่ มีจำนวนตัวแทนประมาณ 30,000 คน และมีจำนวนสาขา 250 กว่าแห่ง
นายปรีดี ขวัญงาม ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทไทยประกันชีวิต จำกัด เล่าว่า เป้าหมาย “บริษัทชั้นนำในใจคนไทย” เป็นวิสัยทัศน์ของคุณไชย ไชยวรรณ กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ เพราะมองว่าการเอาชนะการแข่งขันในธุรกิจ อย่างแรกต้องทำให้บริษัทมั่นคงและต้องอยู่ในใจของผู้บริโภค มีสินค้าและบริการที่ดี ภายใต้พันธกิจที่สำคัญ คือ การเป็นองค์กรที่ดีสำหรับประเทศไทย คนไทย (Good Corporate Citizenship) ต้องมีความซื่อสัตย์ในการประกอบอาชีพ ต้องเสียภาษีให้รัฐเต็มเม็ดเต็มหน่วย แบบประกันต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม รวมทั้งเมื่อมีกำไรต้องแบ่งปันผลกำไรกับคืนสู่สังคมและลูกค้าให้มากที่สุด
P&G มุ่งเรื่อง Mind Share สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่านั้นก็คือ ยังมีผู้เล่นในสนามธุรกิจอีกจำนวนมาก กลับพอใจบทบาทและตำแหน่งทางการตลาดของตัวเองในตำแหน่งเบอร์รอง ไม่สนใจที่จะขึ้นสู่อันดับหนึ่ง
นายธีรพล แซ่ตั้ง ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด กล่าวว่า สำหรับแบรนด์รองในตลาดตั้งแต่เบอร์ 2,3 และ 4 จำกัดกลุ่มนี้ว่าเรียกว่า อันเดอร์ด็อก (Underdog) กลุ่มนี้พฤติกรรม 2 ประเภทคือ 1. ตั้งเป้าชิงและขึ้นเป็นเบอร์ 1 ในตลาดให้ได้ 2. มีความพอใจในตำแหน่งที่ตนเป็นอยู่และทำให้ดีที่สุด ซึ่งกลุ่มหลังนี้ส่วนมากส่วนแบ่งการตลาดจะมีความห่างจากเบอร์ 1 ค่อนข้างมากเช่น เอไอเอส กับดีแทค ซึ่งความห่างอยู่ประมาณ 7-13 ล้านเลขหมายผู้ใช้บริการ, เซเว่น อีเลฟเว่น มีกว่า 3,000 สาขา แฟมิลี่ มาร์ท ประมาณ 500 สาขา
นอกจากนี้ความห่างของจำนวนสาขาและส่วนแบ่งมากกว่าคา ร์ฟูร์ บิ๊กซี ซึ่งกลุ่มที่ห่างชั้นเบอร์ 1 มากๆ มองว่าการที่ชิงบัลลังก์เป็นเรื่องลำบาก ทั้งเรื่องการลงทุน(Investment) ทั้งสินค้า การตลาด การวิจัย ลงทุนด้านเวลา ค่อนข้างมหาศาล
เหตุผลต่อมาคือ ปัจจุบันเบอร์รองไม่ค่อยยึดติดเรื่องส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) แต่เน้นไปที่ ส่วนแบ่งลูกค้า (Customer Share) ทำอย่างไรให้ลูกค้าที่มีอยู่กลุ่มนี้ซื้อประจำ ไม่หลุดไป ไม่เปลี่ยนการซื้อการใช้ จากคู่แข่ง หรือที่เรียกว่า มายด์แชร์ (Mind Share)
บริษัทพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล โฮลดิ้ง(ประเทศไทย)จำกัด หรือ พีแอนด์จี ก็ไม่ได้มุ่งที่จะเป็นอันดับหนึ่งของธุรกิจคอนซูเมอร์ หลังจากที่เพลี่ยงพล้ำให้กับ บริษัทยูนิลีเวอร์ไทย เทรดดิ้ง จำกัด คู่แข่ง ซึ่งเจ้าตลาดเดิมในหลายเซกเมนท์ เช่น แพมเพอร์ส มีส่วนแบ่งตลาดลดลงเหลือ 11% เป็นต้น
นางสาวปริญดา หัศฎางค์กุล กรรมการผู้จัดการ บริษัทพีแอนด์จี ประเทศไทย จำกัด คนใหม่ ได้ประกาศถึงยุทธศาสตร์ของกลุ่มพีแอนด์จี ที่จะให้สินค้าในกลุ่มผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้า และผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมเป็นเรือธง โดยใช้งบกว่า 3,500 ล้านบาท เพื่อขยายกำลังผลิตผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมและผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้าฐานการผลิตใน ประเทศไทยให้เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า หรือจาก 140 ล้านลิตรต่อปี เพิ่มเป็นเกือบ 300 ล้านลิตรต่อปี
พีแอนด์จีพบว่า ตลาดผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้า เป็นตลาดที่มีแนวโน้มการเติบโตสูงราว 20% จากมูลค่า 5,500 ล้านบาท โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ลดริ้วรอยปีที่ผ่านมาเป็นตลาดที่เติบโตสูง ซึ่งเป็นผลสำเร็จมาจากแบรนด์โอเลย์ ที่สามารถเบียดชิงเจ้าตลาดจากพอนด์สมาได้ในช่วงหลัง โดยมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์โอเลย์ โททัล เอฟเฟ็คส์ พลัส เซรั่ม ใหม่ ซึ่งถือว่าเป็นแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ในปีที่ผ่านมาสามารถขึ้นเป็นผู้นำตลาดผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้าแทนที่พอนด์ส ด้วยการมีส่วนแบ่งเพิ่มจาก 28%เป็น 34% ส่วนพอนด์สเป็นอันดับสอง 28%
ขณะที่กลุ่มแชมพูนั้นแพนทีนก็ยังรักษาตำแหน่งผู้นำ ตลาดแชมพูพรีเมียมไว้ได้ และได้มีการเปิดตัวแพนทีน ลีฟ-ออน แฮร์มอยส์เจอไรเซอร์ ครีมบำรุงผมชนิดไม่ต้องล้างออก ซึ่งการเปิดตัวครั้งนี้จะผลักดันให้ แบรนด์แพนทีนโดยรวมเติบโต 10% จากการมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 1% เป็น 12% โดยพีแอนด์จีมีส่วนแบ่งตลาดรวมในผลิตภัณฑ์เส้นผม 30% จากมูลค่าตลาดรวม 9,200 ล้านบาท รวมถึงการเปิดตัวรีจอยส์ สปา รูปลักษณ์ใหม่ มีส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น 1% เป็น 8% และในเดือนเมษายน ได้
สิ่งที่เป็นกลยุทธ์หลักของพีแอนด์จีจริงๆ ก็คือ การเปิดตัวนวัตกรรมใหม่ๆ จะเป็นกลยุทธ์สำคัญในการสร้างการเติบโตทางธุรกิจ โดยปีนี้พีแอนด์จีได้เตรียมออกสินค้านวัตกรรมใหม่ทั้งหมด 25 รายการ โดยจะให้ความสำคัญกับ รวมทั้งการนำกลยุทธ์ราคาและไซส์ซิ่ง มาใช้เพื่อแก้โจทย์ภาพลักษณ์สินค้ามีราคาสูงได้อย่างตรงจุด โดยเลือกใช้กับสินค้าหลักอย่างผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม และผลิตภัณฑ์ถนอมผิวหน้า
คำว่า “Positioning” เป็นแค่ศัพท์ทางการตลาด ที่สำคัญต้องกลับมาดูว่าผู้บริโภคต้องการอะไร แชมพูทูอินวัน 10 ปีก่อนคนอาจต้องการ แต่ปัจจุบันพีแอนด์จีพบว่าลูกค้าของรีจอยส์ ต้องการครีมนวดผม
ประเด็นที่ต้องการสื่อให้เห็นก็คือ จะไปฝืนความต้องการของตลาดทำไม.....!!! ความต้องการผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอด และเป็นสิ่งที่พีแอนด์จีต้องวิ่งให้ทันล่าสุด
พีแอนด์จีมองว่าผู้บริโภคต้องการอะไร ขณะที่ ยูนิลีเวอร์ทิ้งน้ำหนักไปที่การสร้างความต้องการของผู้บริโภคขึ้นมา ด้วยการเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคให้หันมาให้ความสำคัญกับสิ่งที่ตนนำเสนอ
แรงฮึดของแบรนด์รอง นายบุริม โอทกานนท์ ผู้อำนวยการหลักสูตรการจัดการทั่วไป วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ให้ทัศนะว่า การเข้าไปในตลาดเป็นรายแรก หรืออาจเรียกได้ว่าเป็นผู้บุกเบิกตลาดไม่ประสบความสำเร็จเสมอไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กัสถานการณ์ และสภาพแวดล้อมช่วงเวลานั้น ซึ่งอาจทำให้แบรนด์รอง หรือ Brand Challenger สามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาด (Market Leader) ได้เช่นกัน กลุ่มสินค้าคอนซูเมอร์ที่เป็นลีดเดอร์ บางแบรนด์ประสบปัญหา ทำให้แบรนด์อื่น เริ่มขยายตัวทั้งที่ยังไม่มีการลงทุนอะไรเลย
ชาเขียวโออิชิของตัน ภาสกรนที ที่มีข่าวเชิงลบเรื่องกรดเกลือผสมอยู่ในชาเขียว ส่งผลให้ยอดขายตกลงมากจนต้องอัดโปรโมชันกระตุ้นยอดขาย ขณะยูนิฟที่เป็นแบรนด์รองเริ่มขยับตัวมากขึ้นจนเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้สำเร็จ แต่ก็ไม่สามารถชิงตำแหน่งเจ้าตลาดโออิชิ เมื่อโออิชิออกแคมเปญลุ้นโชคเงินล้านทำให้ยอดขายในวันนี้ทะลุเป้าโตเป็น 3 เท่าไม่เพียงพอต่อความต้องการของตลาด จนต้องหาพันธมิตรช่วยในการผลิต กรณีนี้แบรนด์ลีดเดอร์สามารถรักษาฐานที่มั่นไว้ได้
การที่แบรนด์รองจะก้าวขึ้นเป็นที่หนึ่งมีหลายวิธี มองดูสูตรสำเร็จใหม่ของเจ้าตลาดเดิม และอย่าลืมว่าการลดต้นทุนไม่ใช่กลยุทธ์ที่ช่วยให้เบอร์รองประสบความสำเร็จ
อย่างกรณีเลย์กับเทสโตที่ขับเคี่ยวกันอยู่ในตลาดมัน ฝรั่ง เลย์ไม่ไปดูกลยุทธ์ของเบอร์รองเลย แต่ใช้วิธีกินรวบแบรนด์เล็กโดยการซื้อทั้งแบรนด์ มุ่งขยายฐานให้ตัวเองใหญ่ขึ้น ด้านยูนิลิเวอร์ก็เช่นกัน ออกน้ำสลัดแข่งกับคู่สรรเสริญ แต่ก็ไปไม่รอดจนต้องซื้อแบรนด์ครูสรรเสริญมาทำ
ผู้ประกอบการที่นั่งตำแหน่งเบอร์รองต้องศึกษาแนวทาง ให้ดี ภาวะการกดดันทางด้านการแข่งขัน มีสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสินค้าคอนซูเมอร์แข่งขันกันแรงเรื่องช่องทางจำหน่ายในโม เดิร์นเทรด ซึ่งจะเห็นชัดเจนอย่างวอลล์กับเนสท์เล่ ที่เนสท์เล่ทำเปอร์เซ็นต์ยอดขายไม่ตรงตามเป้าที่วางไว้ ทำให้วันนี้เนสท์เล่ไปเจาะร้านโชห่วยแทน ในขณะที่วอลล์ทำยอดขายได้ดีกว่าก็สามารถอยู่ในเซเว่น อีเลฟเว่นได้
การใช้กลยุทธ์ Multi Brand Strategy ที่รวมเป็นพันธมิตรกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่งในธุรกิจ ตัวอย่างชัดเจนอย่างโรงพยาบาลกรุงเทพที่ปัจจุบันมีสาขาไม่ต่ำกว่า 13 สาขา และยังไป Take Over โรงพยาบาลสมิติเวช ทำให้วันนี้ผลประกอบการเติบโตตามที่คาดการณ์
“ซัมซุง” ถือเป็นแบรนด์เบอร์ล่างๆ ที่มีลำดับขั้นของการสร้างแบรนด์ที่เป็นกรณีศึกษาได้อย่างดี กระทั่งทุกวันนี้ประสบความสำเร็จจนก้าวขึ้นมาเป็นลีดเดอร์ในตลาด ซัมซุงใช้วิธีการทุ่มงบโฆษณามหาศาลในการก่อกำเนิดแบรนด์ให้มีระดับ และมีอิมเมจที่ดีเหนือกว่าคู่แข่งเบอร์ใหญ่ อีกทั้งให้ความสำคัญกับ Innovative Idea ที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวสินค้า ตั้งแต่การประหยัดพลังงาน ดีไซน์สวยงาม มีฟังก์ชันที่สามารถดึงดูดผู้บริโภคได้อย่างดี
“ควบรวม” ทางลัดในการโต รศ.วิทวัส รุ่งเรืองผล อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ชี้ว่า หลักกลยุทธ์ที่เบอร์รองจะขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งนั้น มีหลายหลากไม่ว่าจะเป็น เดินหน้าชนกับเบอร์หนึ่ง แต่ต้องทำให้ดีกว่า หรือยิ่งใหญ่กว่าผู้นำตลาด
กลยุทธ์ตีโอบ หรือตีข้าง เป็นอีกวิธี หนึ่งที่นิยมใช้ เช่น กรณีของเครื่องดื่มชูกำลังกระทิงแดง ในประเทศไทยไม่ได้เป็นเบอร์หนึ่ง แต่กระทิงแดงได้ทุ่มกับตลาดต่างประเทศ และเป็นผู้นำในตลาดโลก ส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์ และหากกระทิงแดงต้องการก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดในไทย จะเป็นเรื่องง่ายที่สามารถทำได้
เบอร์รองที่มีความพอใจกับส่วนแบ่ง และยอดขายของตนเอง จะพยายามประคองตัว รักษาฐานลูกค้าหลักของตนเองไว้ เกาะกระแสไปตามภาวการณ์ตลาด เช่น กรณีหนังสือพิมพ์เดลินิวส์ ที่ไม่ได้อยากเป็นที่หนึ่ง แทนไทยรัฐ แต่เมื่อ คมชัดลึก เข้ามาทำตลาด และรุกหนัก ทำให้เดลินิวส์ ต้องหากลยุทธ์ในการป้องกันตำแหน่ง
กลยุทธ์ที่ได้รับความนิยมสูงคือ การเข้าไปดึงส่วนแบ่งจากผู้เล่นในตลาดที่เหลือ โดยการไล่เก็บมาร์เก็ตแชร์ หรืออาจอยู่ในรูปของการควบรวม เพื่อเสริมศักยภาพของตนเองได้อีกทางหนึ่ง เช่น เบนคิว เข้าไปซื้อกิจการซีเมนส์, ปิคนิค เข้าไปควบรวมกับเวิลด์ แก๊ส ทำให้ขณะนี้ส่วนแบ่งทั้งปิคนิค และปตท. อยู่ในอันดับที่ใกล้เคียงกัน, คาร์ฟูร์ เป็นผู้นำอันดับ 2 รองจากวอลล์ มาร์ท แต่ทั้งนี้กลยุทธ์ดังกล่าวจะใช้ได้ ต่อเมื่อส่วนแบ่งทางการตลาดทั้งผู้นำ และเบอร์สอง ต้องไม่ทิ้งห่างกันมากนัก
กรณีการควบรวมของธุรกิจโบรกเกอร์ ชั้นนำ 2 แห่ง คือ “บล.แอสเซท พลัส” ที่เปรียบเสมือนเป็นโบรกเกอร์ที่มีจุดแข็งในด้านวาณิชธนกิจ (Investment Banking) กับ “บล.เอบีเอ็น แอมโร เอเชีย” โบรกเกอร์ที่มีจุดเด่นในด้านจำนวนลูกค้า ที่เปิดบัญชีซื้อขายหลักทรัพย์มากเป็นอันดับ 2 รวมกิจการกันเมื่อปี 2546 กลายเป็นโบรกเกอร์ที่มีความแข็งแกร่งภายใต้แบรนด์ใหม่คือ “บล.เอเซีย พลัส” ที่มีมาร์เก็ตแชร์มากเป็นดับ 2 เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน ถึงกลยุทธ์เบอร์รองที่สามารถขึ้นมาขย่มขวัญ “บล.กิมเอ็ง” ค่ายของ “มนตรี ศรไพศาล” ที่ปัจจุบันครองมาร์เก็ตแชร์มากเป็นอันดับ 1
“การรวมกันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทั้งขนาดขององค์กรที่ใหญ่ขึ้น มีฐานลูกค้าที่มากขึ้นปริมาณการซื้อขายที่มากขึ้น ทำให้บล.เอเซีย พลัส มีโอกาสขึ้นสู่แชมป์” ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ ประธานกรรมการบริหาร บล.เอเซีย พลัส บอ
รายงานตลาดรถยนต์เดือนกรกฎาคม 2553
| รายงาน ตลาดรถยนต์เดือนกรกฎาคม ขาย 65,672 คัน เพิ่มขึ้น 52.2% 7 เดือนขาย 422,364 คัน เพิ่มขึ้น 53.8% |
 นายวุฒิกร สุริยะฉันทนานนท์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด รายงานสถิติการขายรถยนต์เดือนกรกฎาคม 2553 มีปริมาณการขายทั้งสิ้น 65,672 คัน เพิ่มขึ้น 52.2% ประกอบด้วย รถยนต์นั่ง 28,780 คัน เพิ่มขึ้น 64.1% รถเพื่อการพาณิชย์ 36,892 คัน เพิ่มขึ้น 44.0% รวมทั้ง รถกระบะขนาด 1 ตัน ในเซกเมนท์นี้ จำนวน 31,115 คัน เพิ่มขึ้น 39.8%ตลาดรถยนต์เดือนกรกฎาคม มีปริมาณการขาย 65,672 คัน เพิ่มขึ้น 52.2% เติบโตต่อเนื่องเป็นเดือนที่ 11 เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกัน ของปีที่ผ่านมา สะท้อนถึงเศรษฐกิจของประเทศที่มีทิศทางดีขึ้น โดยตลาดรถยนต์นั่งมีปริมาณการขาย 28,780 คัน เพิ่มขึ้น 64.1% เป็นผลมาจากความนิยมต่อเนื่องในตลาดรถยนต์นั่งขนาดเล็ก ส่งผลให้อัตราการเติบโตของตลาดรถยนต์นั่งโดยเฉลี่ยของปี2553 เพิ่มขึ้นอยู่ที่ร้อยละ 60 ด้านตลาดรถยนต์เพื่อการพาณิชย์ที่มีปริมาณการขาย 36,892 คัน เพิ่มขึ้น 44.0% ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจาก การฟื้นตัวของเศรษฐกิจประกอบกับการส่งเสริมการขายที่สอดคล้องกับความต้องการ ของผู้บริโภคตลาดรถยนต์สะสม 7 เดือนแรก มีปริมาณการขาย 422,364 คัน เพิ่มขึ้น 53.8% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีที่ผ่านมา โดยตลาดรถยนต์นั่งมีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 60.3% ตลาดรถยนต์เพื่อการพาณิชย์มีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 49.3% เป็นผลมาจาก ความต่อเนื่องของมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจ ที่สร้างสภาพคล่องในระบบเศรษฐกิจส่งผลให้รายได้ภาคครัวเรือนดีขึ้น ประกอบกับความเชื่อมั่นผู้บริโภคที่ดีขึ้น อัตราเงินเฟ้ออยู่ในระดับที่เหมาะสม และการแนะนำรถยนต์รุ่นใหม่ๆ ที่มีมาอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ต้นปีตลาดรถยนต์ในเดือน สิงหาคม ยังคงเติบโตต่อเนื่อง จากความนิยมต่อเนื่องในรถยนต์นั่ง และรถยนต์เพื่อการพาณิชย์รุ่นใหม่ ที่แนะนำมาตั้งแต่ต้นปี ประกอบกับการจัดกิจกรรมการตลาดอย่างต่อเนื่อง ของบริษัทรถยนต์ต่างๆ ตลอดจนรายได้ภาคครัวเรือน ที่ยังขยายตัวได้ดีตามการขยายตัวของการผลิตทั้งภาคเกษตร และภาคอุตสาหกรรมด้วยปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลดีต่อตลาดรถยนต์รวมในประเทศในปีนี้ ส่งผลให้บริษัทรถยนต์ ได้ปรับเป้าหมายของ ตลาดรถยนต์รวมในประเทศ ในปีนี้ โดยคาดว่าจะสูงถึง 750,000 คัน กอปรกับแนวโน้วภาวะเศรษฐกิจ ในหลายๆ ประเทศ ที่เริ่มฟื้นตัว ส่งผลให้การส่งออกรถยนต์เพิ่มมากขึ้นเช่นกัน จากความต้องการรถจากลูกค้าในทวีปหลักๆ ที่มีเพิ่มมากขึ้นในช่วงครึ่งปีหลัง |
Defensive Marketing Strategy (กลยุทธ์การตลาดเชิงรับ)
วันศุกร์ที่ 12 มีนาคม พ.ศ. 2553
Defensive Marketing Strategy (กลยุทธ์การตลาดเชิงรับ)
ตัวอย่าง- Defensive Marketing Strategy (กลยุทธ์การตลาดเชิงรับ)
ช่วงนี้ ก็ใกล้เลือกตั้งใหญ่เข้ามาทุกทีแล้วนะครับก็เลยคิดว่าคงจะไม่มีตัวอย่างอะไร ที่จะดีไปกว่าการใช้ตัวอย่างการต่อสู้ในทางการเมืองเชิงกลยุทธ์เพราะน่าจะ เป็นสิ่งที่คนไทยส่วนใหญ่คุ้นเคยและเฝ้าติดตามกันมาอย่างใกล้ชิด และก็อีกเช่นเคยนะครับตัวอย่างดังต่อไปนี้ไม่ได้มีจุดประสงค์ที่จะวิพากษ์ วิจารณ์พรรคการเมืองพรรคใดพรรคหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นการยกตัวอย่างเพื่อประกอบคำบรรยายข้างต้นเท่านั้น OK? ตัวอย่างพรรคการเมืองที่ใช้กลยุทธ์Mobile Defense ได้อย่างยอดเยี่ยมคือพรรคไทยรักไทยที่ไม่มีพรรคการเมืองใดตามได้ทันเพราะ สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันก็ยังสามารถทำ Pre-emptive Strike ต่อพรรคการเมืองคู่แข่งอย่างพรรคประชาธิปัตย์ได้อย่างเหนือชั้นเช่นการจัด งาน (ที่ล่อแหลม) อย่างรากหญ้าสู่รากแก้วในขณะที่ Caravan แก้จนของพรรคประชาธิปัตย์กำลังจะเดินสายโจมตีนโยบายรากหญ้าของพรรคไทยรักไทย ที่ผิดพลาดในมุมมองของพรรคประชาธิปัตย์ในภาคอีสาน ส่วนพรรคการเมืองที่เป็นตัวอย่างที่ดีของ Strategic Withdrawal ก็คือพรรคชาติพัฒนาที่แทบไม่ต้องบอกเลยว่าสาเหตุที่ยุบพรรครวมกับพรรคไทยรัก ไทยเป็นเพราะเหตุผลใด ส่วนพรรคชาติไทยก็ใช้กลยุทธ์ Position-Defenseได้ดีใน แง่ที่ว่าไม่เป็นศัตรูกับใคร ไม่ทะเลาะเบาะแว้งกับใคร ไม่ว่าใครเค้าจะรบราฆ่าฟันกันอย่างไรพรรคชาติไทยมุ่งสร้างความสัมพันธ์ที่ดี กับฐานเสียงเดิม (CRM) และรอจังหวะเข้าร่วมรัฐบาลเมื่อ Opportunity Calls For นี่แหละ ครับที่เค้าเรียกกันว่าประสบการณ์เป็นต่อ ส่วนพรรคอื่นๆซึ่งส่วนใหญ่เป็นพรรคใหม่ที่ยังไม่มี Sustainable Share of Voice ก็ยังไม่มีอะไรที่จะต้อง Defend แต่กลับจะต้องพึ่ง Offensive Marketing Strategy ที่กล่าวถึงในฉบับที่แล้วเพื่อคอยโจมตีพรรคอื่นๆมากกว่า เอาละครับพอหอมปากหอมคอแล้วสำหรับฉบับนี้ ส่วนในฉบับหน้าผมจะขอยกตัวอย่างที่เป็น Real-World Experience ของDefensive Marketing Strategy ที่น่าสนใจในประเทศอเมริกาที่ประสบด้วยตนเองจะได้เห็นกันจะๆไปเลยว่าในวงการ ธุรกิจเค้าใช้ Defensive Marketing Strategy กันอย่างไรและดุเดือดแค่ไหน ขอบอกไว้ก่อนเลยว่าพลาดไม่ได้…Bye Now!
สวัสดี ครับแฟน Column “Strategy2Win” ของผมที่เคารพทุกท่าน หลังจากที่ท่านได้ทำความรู้จักและคุ้นเคยกับกลยุทธ์ต่างๆของการทำสงครามการตลาดเชิงรุก (Offensive Marketing Strategy) มามากพอสมควรในสองฉบับที่แล้ว ฉบับนี้ผมจะขอเริ่มเข้าสู่กลุ่มของกลยุทธ์การตลาดอีกกลุ่มหนึ่งที่กำลังได้รับความนิยมอย่างสูงทั้ง ในภาครัฐและภาคเอกชนของทั้งในและต่างประเทศ กลยุทธ์กลุ่มนี้มีชื่อว่ากลยุทธ์การตลาดเชิงรับ (Defensive Marketing Strategy) กลยุทธ์กลุ่มนี้มีไว้เพื่อเป็นการป้องกัน Market Share, Mind Share, Brand Positioning และ Profitability จากการจู่ โจมและช่วงชิงของคู่แข่ง ในการทำ สงครามทางการตลาดนั้นไม่ว่าจะเป็นในสนามการเมืองหรือใน Business Playing Field การที่ ท่านมีกลยุทธ์การตั้งรับที่ดีจะทำให้ท่านมีชัยไปกว่าครึ่งแล้ว ทั้งนี้เพราะว่าไม่ว่าท่านจะชนะหรือแพ้ยังไงเสียท่านก็ไม่เสียส่วนแบ่งการตลาดหรือลูกค้าของท่านให้กับใครเพราะท่านสามารถ ป้องกัน Market Share จากการถูกแย่งชิงของคู่แข่ง ด้วยเหตุนี้กลยุทธ์การตั้งรับที่ดีจะทำให้มีSuperior Positioning ขึ้นมาทันทีเมื่อเทียบกับคู่แข่งในทุกครั้งที่มีการแลกหมัดกันหรือปะทะกัน โอกาสที่อาจเกิดขึ้นก็มีแต่จะได้หรือเจ๊าเท่านั้น นั่นคือถ้า ไม่ได้ก็ไม่เสียแทนที่อาจจะเป็นถ้าไม่เจ๊งก็เจ๊าถ้าไม่ สามารถ Defend Market ของตนเองไว้ได้ในกรณีที่พ่ายแพ้จากการถูกโจมตี
โดยทั่ว ไปหัวใจของ Defensive Marketing Strategy มีอยู่ว่าเราต้องพยายามคิดที่จะ Attack ตัวของเราเองอยู่ตลอดเวลาในจุดต่างๆที่อาจเป็น Potential Weak Spots ก่อนที่คู่แข่งจะชิง Attack เราเสียก่อน การกระทำเช่นนี้อาจเรียกได้ว่าเป็นการทำ Weakness Audit ซึ่งจะส่งผลให้เราพยายามหาจุดอ่อนของเราอยู่ตลอดเวลาเพื่อพยายามที่จะสกัด จุดอ่อนเมื่อถูกโจมตีและ/หรือเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งได้ในที่สุด ส่วนหลักการอื่นๆของDefensive Marketing Strategy ก็คือต้องคอยสอดส่องดูว่าคู่แข่งรายใดที่คอยจ้องจะโจมตีเราบ้างในตลาดใดและ เมื่อไหร่ ทั้งนี้เพราะว่ากลยุทธ์การตั้งรับจะได้ผลดีก็ต่อเมื่อ Defenders มีการโต้ตอบที่สมน้ำสมเนื้อหรืออาจจะหนักหน่วงกว่าการโจมตีจากผู้คุกคามเสีย ด้วยซ้ำถ้าเล็งผลเลิศ นอกจากนั้นแล้ว Defenders ยังต้องพยายามป้องกันทุกStrategic Markets ให้ได้ จากคุณสมบัติเหล่านี้จะเห็นได้ว่าการเข้าใจและรู้จักใช้ Defensive Marketing Strategy เป็นอย่างดีเป็นสิ่งจำเป็นที่จะขาดเสียไม่ได้โดยเฉพาะถ้าคุณต้องการเป็นผู้ นำตลาด
กลยุทธ์แรกที่ขอนำเสนอเรียก ว่ากลยุทธ์ Position Defense ซึ่งเป็นกลยุทธ์การตั้งรับแบบไม่เปลี่ยนแปลง Core Positioning และ Mainstream Strategy ที่ธุรกิจทำอยู่แล้วแต่เป็นการสร้าง Entry Barriersให้กับผลิตภัณฑ์และตลาดของตนเพื่อ ทำให้คู่แข่งมีอุปสรรคมากขึ้นในการที่จะเข้ามาโจมตีผลิตภัณฑ์ในตลาดของเราจน อาจถึงกับต้องเลิกล้มไปในที่สุด Tactic อันหนึ่งที่กำลังเป็นที่นิยมใช้สำหรับกลยุทธ์ Position Defense ก็คือการ ทำ CRM (Customer Relationship Management) เพื่อให้เกิด Brand Bonding และ Brand Relationship ที่เหนียวแน่นกับลูกค้าชั้นดีซึ่งมักจะเป็นชนกลุ่มน้อยที่สร้างรายได้ส่วน ใหญ่ให้กับธุรกิจหรือที่พวกนักธุรกิจและนักวิชาการมักจะเรียกกันว่า 80/20 Rule ความหมาย ก็คือในธุรกิจทั่วๆไปรายได้ส่วนใหญ่หรือประมาณ 80% ของรายได้ทั้งหมดมักจะเป็นรายได้ที่เกิดมาจากเพียง 20% ของลูกค้าทั้งหมดซึ่งเป็นที่มาของการที่หลายๆธุรกิจเริ่มมุ่งให้ความสำคัญ กับลูกค้ากลุ่มนี้มากขึ้นจนบางรายถึงกับ Ignore ลูกค้าอีก 80% เลยด้วยซ้ำเพื่อลดCost ของการ Serve ลูกค้าที่ไม่ Profitable เพื่อเพิ่ม Bottom Line โดยเฉพาะในธุรกิจกลุ่มที่มี High-Variable Cost Business Model นอกจาก CRM แล้วTactics อื่นที่ได้รับความนิยมไม่น้อยไปกว่ากันได้แก่การจด Patent Protection และการทำ Exclusive Agreements กับ Dealers และ Channel Members อื่นๆ เป็นต้น
กลยุทธ์ ถัดมาที่ดูเผินๆเหมือนจะคล้ายคลึงกับกลยุทธ์ Position Defense แต่ก็แตก ต่างกันมากพอสมควรเรียกว่ากลยุทธ์ Mobile Defense ถ้าจะเปรียบกลยุทธ์ Position Defense เป็นเป้านิ่ง (ที่มีเกราะหุ้ม) กลยุทธ์Mobile Defense ก็เป็นเป้าเคลื่อนที่ เนื่องจาก Mobile Defense เป็นกลยุทธ์การตั้งรับที่มีการเปลี่ยนแปลงPositioning และ Strategy อยู่ตลอดเวลาทำให้ยากที่คู่แข่งจะโจมตีได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลTactics ที่นิยมใช้กันสำหรับกลยุทธ์ Mobile Defense ได้แก่การออกผลิตภัณฑ์ใหม่อยู่เรื่อยๆ (Series of New Product Introduction) การเปลี่ยนตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ (Product/Brand Repositioning) การเปลี่ยนกลยุทธ์การส่งเสริมการขาย (New Promotional Tools & Tactics) และการเข้าตลาดใหม่ (Market Development) รวมทั้งการเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Market Penetration into New Targeted Segments) กลยุทธ์ Mobile Defense จะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อลักษณะขององค์กรเป็นแบบ Lean & Flexible Management Organization ที่สามารถปรับเปลี่ยนทิศทางได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
นอกเหนือ จากกลยุทธ์ดังกล่าวข้างต้นแล้วยังมีอีก 4 กลยุทธ์ที่ได้รับความนิยมไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากันเลยได้แก่กลยุทธ์ Counter Offensive, Pre-emptive Strike, Flank Position, และ Strategic Withdrawalกลยุทธ์ แต่ละอันจะมีความ Unique ของตัวเองและมีความ เหมาะสมกับสถานะการณ์ต่างๆกันไป เช่นกลยุทธ์Counter Offensive ซึ่งเป็นกลยุทธ์การตอบโต้แบบย้อนรอยเพื่อลด Impact จากการโจมตีของคู่แข่ง ตัวอย่างเช่นถ้าคู่แข่งออกผลิตภัณฑ์ใหม่เราก็อาจจะออก Fighting Brand มา Match เพื่อลดความแรงและความตื่นเต้นในตลาดที่เกิดจากผลิตภัณฑ์ใหม่ตัวนี้ แต่ถ้าคู่แข่งออก New Ad Campaign เพื่อ Claim จุดแข็งของผลิตภัณฑ์ เราก็อาจจะออก Ad Campaign เพื่อ Claim จุดอ่อนของผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่ไม่พบในผลิตภัณฑ์ของเรา ส่วนกลยุทธ์ Pre-emptive Strike แตกต่างกับกลยุทธ์ Counter Offensive ตรงที่แทนที่จะรอให้ถูกโจมตีก่อนแล้วจึงค่อยสวนกลับแต่กลับชิงโจมตีคู่แข่ง เสียก่อนเนื่องจากทราบว่าคู่แข่งกำลังจะโจมตี การจะทำเช่นนี้ได้แหล่งข่าวต้องดี เราจะเห็นได้ว่าทั้ง กลยุทธ์ Counter Offensive และ Pre-emptive Strike เป็น Defensive Marketing Strategy ที่ค่อนข้างจะ Aggressive คือถ้าไม่ลุยกลับ (Counter Offensive) ก็ลุย ก่อน (Pre-emptive Strike) ซึ่งจะตรงกันข้ามกับกลยุทธ์ Flank Position ที่เน้นการตั้งรับจริงๆ เพื่อป้องกันการสูญเสีย Market Share จากการถูกโจมตีแบบไม่เผชิญหน้า แต่ ถ้าในที่สุดดูแล้วตั้งรับไม่ไหวแน่ๆก็อาจจะต้องพึ่งกลยุทธ์ Strategic Withdrawal โดยเริ่ม Dropผลิตภัณฑ์ ที่ไม่มีกำไรและลด Resources ใน Operating Market Segment(s) ลงไปเรื่อยๆจนถึงขั้น Drop Brand และอาจเลิกธุรกิจไปในที่สุด
ช่วงนี้ ก็ใกล้เลือกตั้งใหญ่เข้ามาทุกทีแล้วนะครับก็เลยคิดว่าคงจะไม่มีตัวอย่างอะไร ที่จะดีไปกว่าการใช้ตัวอย่างการต่อสู้ในทางการเมืองเชิงกลยุทธ์เพราะน่าจะ เป็นสิ่งที่คนไทยส่วนใหญ่คุ้นเคยและเฝ้าติดตามกันมาอย่างใกล้ชิด และก็อีกเช่นเคยนะครับตัวอย่างดังต่อไปนี้ไม่ได้มีจุดประสงค์ที่จะวิพากษ์ วิจารณ์พรรคการเมืองพรรคใดพรรคหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นการยกตัวอย่างเพื่อประกอบคำบรรยายข้างต้นเท่านั้น OK? ตัวอย่างพรรคการเมืองที่ใช้กลยุทธ์Mobile Defense ได้อย่างยอดเยี่ยมคือพรรคไทยรักไทยที่ไม่มีพรรคการเมืองใดตามได้ทันเพราะ สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันก็ยังสามารถทำ Pre-emptive Strike ต่อพรรคการเมืองคู่แข่งอย่างพรรคประชาธิปัตย์ได้อย่างเหนือชั้นเช่นการจัด งาน (ที่ล่อแหลม) อย่างรากหญ้าสู่รากแก้วในขณะที่ Caravan แก้จนของพรรคประชาธิปัตย์กำลังจะเดินสายโจมตีนโยบายรากหญ้าของพรรคไทยรักไทย ที่ผิดพลาดในมุมมองของพรรคประชาธิปัตย์ในภาคอีสาน ส่วนพรรคการเมืองที่เป็นตัวอย่างที่ดีของ Strategic Withdrawal ก็คือพรรคชาติพัฒนาที่แทบไม่ต้องบอกเลยว่าสาเหตุที่ยุบพรรครวมกับพรรคไทยรัก ไทยเป็นเพราะเหตุผลใด ส่วนพรรคชาติไทยก็ใช้กลยุทธ์ Position-Defenseได้ดีใน แง่ที่ว่าไม่เป็นศัตรูกับใคร ไม่ทะเลาะเบาะแว้งกับใคร ไม่ว่าใครเค้าจะรบราฆ่าฟันกันอย่างไรพรรคชาติไทยมุ่งสร้างความสัมพันธ์ที่ดี กับฐานเสียงเดิม (CRM) และรอจังหวะเข้าร่วมรัฐบาลเมื่อ Opportunity Calls For นี่แหละ ครับที่เค้าเรียกกันว่าประสบการณ์เป็นต่อ ส่วนพรรคอื่นๆซึ่งส่วนใหญ่เป็นพรรคใหม่ที่ยังไม่มี Sustainable Share of Voice ก็ยังไม่มีอะไรที่จะต้อง Defend แต่กลับจะต้องพึ่ง Offensive Marketing Strategy ที่กล่าวถึงในฉบับที่แล้วเพื่อคอยโจมตีพรรคอื่นๆมากกว่า เอาละครับพอหอมปากหอมคอแล้วสำหรับฉบับนี้ ส่วนในฉบับหน้าผมจะขอยกตัวอย่างที่เป็น Real-World Experience ของDefensive Marketing Strategy ที่น่าสนใจในประเทศอเมริกาที่ประสบด้วยตนเองจะได้เห็นกันจะๆไปเลยว่าในวงการ ธุรกิจเค้าใช้ Defensive Marketing Strategy กันอย่างไรและดุเดือดแค่ไหน ขอบอกไว้ก่อนเลยว่าพลาดไม่ได้…Bye Now!
ดร.สุ มาส วงศ์สุนพรัตน์
marketeer
ฉบับที่ 58 ธันวาคม 2547
สมัครสมาชิก: ส่งความคิดเห็น (Atom)
ข้อมูลจาก
บริการถ่ายรูปโดยมืออาชีพ
Strategy
Strategy คือกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่เราใช้นั้น จะต้องใช้จุดแข็ง ใช้ความเชี่ยวชาญ ใช้ความเก่งในการสร้างกลยุทธ์ จะต้องปิดจุดอ่อน เช่น คาราบาวแดง มีจุดอ่อนที่เป็น Brand ใหม่ และเงินทุนสู้กระทิงแดงไม่ได้ แต่คาราบาวแดงปิดจุดอ่อนตัวเอง โดยมี Pepsi มาช่วยจัดจำหน่าย ซึ่งทำให้คาราบาวแดงมียอดขายเพิ่มสูงขึ้น เพราะว่าคาราบาวแดงสามารถปิดจุดอ่อนได้
อ.ฝากเป็นการบ้าน
** ให้ไปดูว่า บริษัทของเรามี Mission ว่าอย่างไร **
Mission : บริษัทเราจะมีขอบเขตอย่างไร เราอยู่เพื่ออะไร คือเราจะทำธุรกิจอะไร ลูกค้าคือใคร
Vision : สิ่งที่เราต้องการจะเป็น ขยายมุมมอง บริษัทเราจะก้าวไปไหน บริษัทอยากจะเป็นอะไร เช่น Toyota มี Vision คือ อยากจะเป็น Market Share Leader ให้อุตสาหกรรมรถยนต์
Step 3
Benchmarking (การเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมเดียวกัน) เช่น Honda ทำ Benchmark เปรียบเทียบกับ Toyota
SWOT analysis การวิเคราะห์ผลของปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายใน เมื่อวิเคราะห์เสร็จแล้วก็จะมากำหนดเป็นกลยุทธ์
Step 4 Strategy Formulation การวางแผนธุรกิจ มี 3 ระดับ Corporate, Business, Functional Strategy
Corporate strategy (กลยุทธ์ระดับบริษัท)
Concentration strategy คือ การทำธุรกิจเดียว, อย่างเดียว เช่น Coke จะทำน้ำอัดลมอย่างเดียว
Vertical integration คือ คุณไปซื้อกิจการขอ งSupplier และ Backward กลับมาหาวัตถุดิบเพื่อจะ Forward เพื่อไปหาช่องทางจัดจำหน่ายก็ได้ เช่น CP ทำธุรกิจเกษตร ทำอาหารสัตว์ และ Backward กลับไปทำธุรกิจฟาร์ม ส่งเสริมให้ชาวบ้านปลูกพืช ถึงมาทำธุรกิจเกี่ยวกับสุกร, เป็ด, ไก่ และตั้งโรงงานแปรรูปส่งขายต่างประเทศ ก็คือการ Forward ไปหาตลาด ไปหาลูกค้า แต่ถ้า Backward ก็กลับมาหาวัตถุดิบ ที่ทำแบบนี้เพราะว่าคิดว่าสามารถจะควบคุมการผลิตได้ ควบคุมการจัดจำหน่ายได้ ควบคุมวัตถุดิบได้ เป็นการทำแบบครบวงจร
Concentric diversification ต้องการกระจายไปสู่ธุรกิจอื่น แต่ยังคงเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกัน เช่น บุญรอด ทำเบียร์สิงห์ และบุญรอดก็ไปทำโซดา ไปทำน้ำหวาน, น้ำผลไม้ ซึ่งเกี่ยวข้องกัน
Conglomerate diversification คือการกระจายไปยังธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกัน เช่น อิตัลไทย เป็นบริษัทก่อสร้าง อิตัลไทยไปลงทุนในโรงแรม โรยัลออคิต จะเห็นว่าธุรกิจก่อสร้างและธุรกิจโรงแรมของอิตัลไทยนั้น ไม่เกี่ยวข้องกัน จะเห็นได้ว่าอิตัลไทย มีการกระจายการลงทุนไปในธุรกิจโรงแรมเพื่อเพิ่มรายได้ เพราะถ้าในกรณีธุรกิจก่อสร้างไม่ดี ยังมีธุรกิจโรงแรมเป็นรายได้ ดังนั้นการกระจายไปยังธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเป็นการ เพิ่มรายได้
การ ประเมินธุรกิจ
BCG matrix แนวคิดในการประเมินธุรกิจ
คุณควรจะ ดู Market growth ถ้า Market growth สูงจะอยู่ด้านบน ถ้า Market growth ต่ำ จะอยู่ด้านล่าง Market growth คือ ความต้องการรวมทั้งตลาด เช่น มาม่า เป็นอุตสาหกรรมบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Market growth ของอุตสาหกรรมนี้คือ ของมาม่า รวมกับ ยำยำ, ไวไว, บ้างน้อย, เมียวโจ้, รวมหมดทุกๆ ยี่ห้อ ว่า ปี 2003 โตเท่าไร ปี 2004, 2005 โตกี่เปอเซ็นต์ นี่คือ Market growth ในแต่ละปี ทำให้เรารู้ได้ว่าธุรกิจนี้ในอนาคตยังเติบโตได้สูงอยู่หรือไม่
High Low
High
Market growth
Star
Question Marks
LowCash cows
Dogs
Market Share
Weak
Strong
Relative competitive position (ความสามารถในการแข่งขัน เปรียบเทียบกับคู่แข่ง)
Relative competitive position
ความสามารถในการแข่ง ขันในเชิงเปรียบเทียง เปรียบเทียบเรากับคู่แข่ง เรากับผู้นำตลาด
Question marks : ความสามารถในการแข่งขันต่ำ แต่มี Market growth สูง แสดงว่ามีโอกาสดี แต่ strength ต่ำ ดังนั้น ถ้าเรามีธุรกิจในระดับนี้ควรทำอย่างไร คำตอบคือ ก็ต้องย้ายไปทางซ้าย (Star) จะทำให้ความสามารถในการแข่งขันสูงขึ้น และจะทำอย่างไร จะต้องใช้กลยุทธ์ต่อสู้กับคู่แข่งรายอื่นๆ เพื่อเพิ่มส่วนครองตลาด (Market Share)
Star : ตลาดเติบโตสูง และมี Market Share สูง ถ้าบริษัทเรามีธุรกิจอยู่ในช่วงนี้ บริษัทควรที่จะขยายตลาด ลงทุนเพิ่ม อย่าให้ใครมาแซงเรา ที่ระดับนี้ตลาดยังเจริญเติบโตอีก ดังนั้น ให้ขยายตลาด
Cash cows : คือธุรกิจที่ Market growth ต่ำ แต่ Market Share ยังสูงอยู่ ดังนั้น ถ้าบริษัทไหนอยู่ในช่วงนี้ เราก็สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้แล้ว เพราะว่าไม่ต้องขยายตลาด เนื่องจากตลาดมันโตเต็มที่แล้ว ถ้าตลาดยังสามารถที่จะโตได้อีก จะต้องอยู่ในช่วง Star
Note : บริษัทที่อยู่ในช่วง Star เช่น ตลาดชาเขียว, โทรศัพท์มือถือ เนื่องจากตลาดยังโตไม่เต็มที่ ดังนั้น ควรจะต้องมีการขยายตลาด บริษัทที่อยู่ในช่วง Cash cows เช่น ธุรกิจรถยนต์ ถ้าตลาดโตช้าลงแล้ว เราไม่ต้องลงทุนมาก เราก็สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้
Cash cows : เปรียบเหมือแม่วัวที่ให้เงิน
ตัวอย่าง ถ้าเป็นสินค้า ถึงตลาดไม่โตแล้ว แต่เรายังคงต้องปรับปรุงสินค้า เช่น ดูแลเรื่อง packaging
dogs: คือ ธุรกิจที่ไม่โตมีจุดอ่อนเยอะ มี Market Share ต่ำ Market growth ต่ำ
สมมุติว่า ตอนนี้บริษัทอยู่ในช่วง Question Marks ตอนที่ตลาดกำลังโต เราก็ได้สร้างธุรกิจใหม่ เราก็หวังว่าธุรกิจใหม่มันจะโตต่อไป อยู่ไม่อยู่มาตลาดมันก็ช้าลง แต่เรายังสู้คู่แข่งไม่ได้ ดังนั้น Question Marks เลื่อนลงมาเป็น dogs เพราะตลาดไม่โตแล้ว แต่ Market Share ยังน้อยอยู่
หรือถ้าบริษัทเราอยู่ในช่วง Star ถ้าเกิดตลาดหยุดโต และบริษัทไม่ดูแลสินค้าให้ดี หรือเกิดคุณภาพของสินค้าตกต่ำ ดังนั้น Star ก็จะเปลี่ยนเป็น dogs
หรือถ้าบริษัทเราอยู่ในช่วง Cash cows ถ้าเกิดไม่ดูแลสินค้าให้ดี Market Share ลดลง ดังนั้น Cash cows ก็จะเปลี่ยนเป็น dogs
ในขั้น Star, Cash cows จะต้องมีการดูแลคุณภาพสินค้าให้ดี ทำสินค้าให้ทันสมัย มิเช่นนั้นกลายเป็น dogs
อ. บอกว่า อาจจะถามว่า BCG Model มีประโยชน์อย่าง?
ตอบ มีประโยชน์ในการวิเคราะห์ Logic ว่าธุรกิจมีสถานะเป็นอย่างไร เมื่อมองจาก Market growth และ Market Share ซึ่งจะมีผลทำให้แต่ละธุรกิจมีกระแสเงินสดที่แตกต่างกัน เมื่อมีกระแสเงินสดเหลือก็ควรจะเอาเงินไปดูแลธุรกิจ
Business Strategy (กลยุทธ์ระดับธุรกิจ) ธุรกิจแต่ละธุรกิจจะแข่งขันอย่างไรจึงชนะ แข่งอย่างไรให้ชนะ
low – Cost Strategy คือ ทำต้นให้ต่ำ เมื่อต้นทุนต่ำทำให้เราสามารถที่จะตั้งราคาขายไม่สูงมาก ทำให้ลูกค้ามีโอกาสที่จะซื้อของเรามากขึ้น
differentiation strategy : ให้ความแตกต่าง เช่น มาม่า ไวไว ยำยำ ราคาไม่ต่างกันเลย ซองละ 5 บาท เหมือนกัน แต่มาม่าไม่ได้แข่งกับไวไว, ยำยำ ที่เรื่องต้นทุน แต่แข่งด้วยรสชาด ความอร่อย ความหลากหลาย นี่คือความแตกต่าง ดมกลิ่นก็รู้แล้วว่าคือ มาม่า ( Business Strategy กับระดับที่ทำเงินให้กับบริษัท)
Functional Strategy (กลยุทธ์ระดับหน้าที่) : เกี่ยวข้องงานพื้นฐานของธุรกิจ งานพื้นฐาน คือ การตลาด การผลิต งานเงิน การออกแบบวิจัยพัฒนา โดย Functional Strategy มีไว้ Support Business และ Functional Strategy
Functional Strategy เป็นระดับที่ทำเงินให้กับบริษัท ดังนั้น Corperate, Functional Strategy จะต้องให้การสนับสนุน Business Strategy
Step 5 Strategy Implementation (การพัฒนากลยุทธ์)
ในการพัฒนากลยุทธ์พนักงานของบริษัททุก ๆ ระดับ ต้องมีส่วนร่วม คือ ร่วมกันคิด ร่วมกันวางแผน ร่วมกันทำ ร่วมกันควบคุม เช่น พนักงานระดับล่างสุดก็ต้องมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ เมื่อก่อนนี้เมื่อทำการเสร็จจะต้องมีคนอื่นมาตรวจสอบ แต่สมัยนี้เมื่อทำเสร็จแล้วต้องตรวจสอบตัวเอง เช่น ถ้าเกิดมีของเสียหายต้องแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ดังนั้น พนักงานจะต้องมี Self Control (ควบคุมตนเอง) มี Self Motivation (กระตุ้นตัวเอง) ถ้าจะต้องมีฝ่าย QC ไว้คอยตรวจสอบงานจะช้ามาก แต่ถ้าพนักงานทุกคน ทุกระดับ มีส่วนร่วมในการพัฒนาก็จะเป็นประโยชน์กับบริษัท
The Silent Killers ( คือ คนที่มีส่วนทำให้องค์กรเสียหาย)
เช่น - ผู้บริหารทำงานตามสบาย
- ผู้บริหารกำหนดกลยุทธ์ไม่ชัดเจน ไม่กำหนดลำดับความสำคัญ หรือลำดับความสำคัญ ขัดแย้งกัน
- ผู้บริหาร บริหารงานไม่เป็น ( Ineffective ) ไม่มีประสิทธิภาพ
- การประสานงานในระดับเดียวกัน หรือ ต่างระดับกันไม่มีคุณภาพ
- ไม่มีการพัฒนาทักษะของพนักงาน
Step 6 Strategic Control (การควบคุมตามกลยุทธ์)
Strategic budget : เป็นงบประมาณระยะยาว เช่น ขยายโรงงานไปต่างจังหวัด ขยายโรงงานไปต่างประเทศ
Operational budget : เป็นงบประมาณระยะสั้น เช่น รายเดือน หรือไม่เกิน 1 ปี
กลยุทธ์ที่ผู้บริหารอาจ กำหนดได้จากการวิเคราะห์ BCG Matrix เช่น
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Question Mark ผู้บริหารอาจต้องทุ่มเงินทุนหรือค่าใช้จ่ายมาก เพื่อพัฒนาธุรกิจจาก Question Mark ไปสู่ Stars
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Stars ผู้บริหารก็ควรต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูง เพื่อส่งเสริมการตลาดเพื่อให้ส่วนครองตลาดสูงขึ้นไปอีก และเพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาดไว้
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Cash cows ผู้บริหารควรจำกัดค่าใช้จ่าย เพื่อรักษาผลประโยชน์ของตน และตักตวงผลตอบแทนให้มาก
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Dogs ผู้บริหารควรพิจารณาค่าใช้จ่ายลง
บทที่ 5 Ethics and Corporate Respon Sibility
(จริยธรรมและความรับผิดชอบขององค์การธุรกิจ)
แบ่งเป็น 2 คำ คือ 1. จริยธรรม 2. ความรับผิดชอบขององค์การธุรกิจ
จริยธรรม คือ สิ่งที่เราคิดว่าดีงาม ถูกต้อง ยุติธรรม เช่น เราทำธุรกิจกับใครเราก็จะต้องมีจริยธรรม หรือกับผู้ร่วมงาน กับลูกค้า กับ Supplier เราก็ต้องมีจริยธรรมต่อผู้อื่น ถ้าเราใช้จริยธรรมอย่างครบถ้วนในการทำธุรกิจ ก็เรียกได้ว่าเรามีความรับผิดชอบ
ความรับผิดชอบ เมื่อเกิดความผิดขึ้น เราก็ต้องร่วมรับ หรือ เกิดความชอบ เราก็ต้องร่วมรับ
Objective จุดประสงค์ ของบทที่ 5
มุมมอง ในเชิงจริยธรรม มุมมองมีความสำคัญในการตัดสินใจ
บริษัทจะสร้างบรรยากาศ ของการมีจริยธรรมอย่างไร
ถ้าต้องพบกับประเด็นในเชิงจริยธรรม คุณจะมีทางเลือกอะไรบ้าง
ความรับผิดชอบต่อสังคม ในธุรกิจจะหนีการเมืองไม่พ้น หนีสังคมไม่พ้น เราควรที่จะมีความชอบธรรม
บริษัท จะต้องมีกลยุทธ์อย่างไร ในเมื่อต้องเกี่ยวข้อง การเมือง สังคม ถึงจะชอบธรรม
ผู้บริหารจะมีบทบาทอย่างไร ในปัจจัยแวดล้อมทางธรรมชาติ
Ethics (จริยธรรม)
ความรู้สึกผิดชอบชั่วดี > รู้ว่าอะไรดีไม่ดี เช่น เจ้านายไม่อยู่ เราแอบเอาค่าใช้จ่ายส่วนตัวไปเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท แต่ถ้ามีความรู้สึกผิดชอบชั่วดี ต่อให้เจ้านายอยู่หรือไม่อยู่เราก็จะไม่ทำความผิด
ความรู้สึกผิดชอบชั่วดี > ต่อตนเอง> ต่อผู้อื่น > ต่อส่วนรวม
จริยธรรม เป็น ค่านิยม (Values) เป็นความรู้สึกผิดชอบชั่วดี
เมื่อเราทำงานอยู่ในบริษัท เราจะต้องรักษาผลประโยชน์ของบริษัท จะต้องไม่ขัดต่อหลัก
กฎหมาย System of rules กฎกติกาว่าอะไรสำคัญ อะไรไม่สำคัญอยู่ในใจ เช่น ฉันจะไปเที่ยวได้เมื่อทำงานเสร็จแล้ว ฉันจะเอาเงินไปดูหนังฟังเพลงต่อเมื่อฉันมีเงินเหลือแล้ว คือ แต่ละคนจะต้องมีกฎเกณฑ์ กติกาเอาไว้ในใจว่าจะให้อะไรสำคัญ
Ethical issue (ประเด็นในทางจริยธรรม) เมื่อไรก็ตามที่มีการขัดแย้งกันของค่านิยม ก็จะทำให้เกิดประเด็นทางจริยธรรมการขัดแย้งของจริยธรรมนั้น เช่น
- Business ethics (จริยธรรมทางธุรกิจ) คือ หลักการทางศีลธรรม ที่กำกับ หรือชักนำพฤติกรรมในโลกธุรกิจ คือ เราทำงานตรงไปตรงมากับลูกค้าหรือไม่ ต่อ Supplier ต่อคู่แข่ง ถ้าเราทำงานตรงไปตรงมาไม่ขัดจริยธรรมก็แสดงว่า บริษัทเรามีจริยธรรมทางธุรกิจแล้ว เช่น เมื่อเราสัญญากับ Supplier ว่าจะจ่ายเงิน 30 วัน แต่มาเปลี่ยนเป็นขอจ่าย 50 วัน อย่างนี้ก็เรียกว่าไม่มีจริยธรรม กรณีข้อความสำคัญในสัญญาแต่จงใจพิมพ์ไว้เป็นตัวเล็ก ๆ รวมทั้งไม่มีการแจ้งเงื่อนไขที่สำคัญให้ลูกค้าทราบตั้งแต่แรก ทำให้ลูกค้าเกิดความเสียหาย อย่างนี้ก็เรียกว่าไม่มีจริยธรรมทางธุรกิจเหมือนกัน
อ.ฝากเป็นการบ้าน
** ให้ไปดูว่า บริษัทของเรามี Mission ว่าอย่างไร **
Mission : บริษัทเราจะมีขอบเขตอย่างไร เราอยู่เพื่ออะไร คือเราจะทำธุรกิจอะไร ลูกค้าคือใคร
Vision : สิ่งที่เราต้องการจะเป็น ขยายมุมมอง บริษัทเราจะก้าวไปไหน บริษัทอยากจะเป็นอะไร เช่น Toyota มี Vision คือ อยากจะเป็น Market Share Leader ให้อุตสาหกรรมรถยนต์
Step 3
Benchmarking (การเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมเดียวกัน) เช่น Honda ทำ Benchmark เปรียบเทียบกับ Toyota
SWOT analysis การวิเคราะห์ผลของปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายใน เมื่อวิเคราะห์เสร็จแล้วก็จะมากำหนดเป็นกลยุทธ์
Step 4 Strategy Formulation การวางแผนธุรกิจ มี 3 ระดับ Corporate, Business, Functional Strategy
Corporate strategy (กลยุทธ์ระดับบริษัท)
Concentration strategy คือ การทำธุรกิจเดียว, อย่างเดียว เช่น Coke จะทำน้ำอัดลมอย่างเดียว
Vertical integration คือ คุณไปซื้อกิจการขอ งSupplier และ Backward กลับมาหาวัตถุดิบเพื่อจะ Forward เพื่อไปหาช่องทางจัดจำหน่ายก็ได้ เช่น CP ทำธุรกิจเกษตร ทำอาหารสัตว์ และ Backward กลับไปทำธุรกิจฟาร์ม ส่งเสริมให้ชาวบ้านปลูกพืช ถึงมาทำธุรกิจเกี่ยวกับสุกร, เป็ด, ไก่ และตั้งโรงงานแปรรูปส่งขายต่างประเทศ ก็คือการ Forward ไปหาตลาด ไปหาลูกค้า แต่ถ้า Backward ก็กลับมาหาวัตถุดิบ ที่ทำแบบนี้เพราะว่าคิดว่าสามารถจะควบคุมการผลิตได้ ควบคุมการจัดจำหน่ายได้ ควบคุมวัตถุดิบได้ เป็นการทำแบบครบวงจร
Concentric diversification ต้องการกระจายไปสู่ธุรกิจอื่น แต่ยังคงเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกัน เช่น บุญรอด ทำเบียร์สิงห์ และบุญรอดก็ไปทำโซดา ไปทำน้ำหวาน, น้ำผลไม้ ซึ่งเกี่ยวข้องกัน
Conglomerate diversification คือการกระจายไปยังธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกัน เช่น อิตัลไทย เป็นบริษัทก่อสร้าง อิตัลไทยไปลงทุนในโรงแรม โรยัลออคิต จะเห็นว่าธุรกิจก่อสร้างและธุรกิจโรงแรมของอิตัลไทยนั้น ไม่เกี่ยวข้องกัน จะเห็นได้ว่าอิตัลไทย มีการกระจายการลงทุนไปในธุรกิจโรงแรมเพื่อเพิ่มรายได้ เพราะถ้าในกรณีธุรกิจก่อสร้างไม่ดี ยังมีธุรกิจโรงแรมเป็นรายได้ ดังนั้นการกระจายไปยังธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเป็นการ เพิ่มรายได้
การ ประเมินธุรกิจ
BCG matrix แนวคิดในการประเมินธุรกิจ
คุณควรจะ ดู Market growth ถ้า Market growth สูงจะอยู่ด้านบน ถ้า Market growth ต่ำ จะอยู่ด้านล่าง Market growth คือ ความต้องการรวมทั้งตลาด เช่น มาม่า เป็นอุตสาหกรรมบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Market growth ของอุตสาหกรรมนี้คือ ของมาม่า รวมกับ ยำยำ, ไวไว, บ้างน้อย, เมียวโจ้, รวมหมดทุกๆ ยี่ห้อ ว่า ปี 2003 โตเท่าไร ปี 2004, 2005 โตกี่เปอเซ็นต์ นี่คือ Market growth ในแต่ละปี ทำให้เรารู้ได้ว่าธุรกิจนี้ในอนาคตยังเติบโตได้สูงอยู่หรือไม่
High Low
High
Market growth
Star
Question Marks
LowCash cows
Dogs
Market Share
Weak
Strong
Relative competitive position (ความสามารถในการแข่งขัน เปรียบเทียบกับคู่แข่ง)
Relative competitive position
ความสามารถในการแข่ง ขันในเชิงเปรียบเทียง เปรียบเทียบเรากับคู่แข่ง เรากับผู้นำตลาด
Question marks : ความสามารถในการแข่งขันต่ำ แต่มี Market growth สูง แสดงว่ามีโอกาสดี แต่ strength ต่ำ ดังนั้น ถ้าเรามีธุรกิจในระดับนี้ควรทำอย่างไร คำตอบคือ ก็ต้องย้ายไปทางซ้าย (Star) จะทำให้ความสามารถในการแข่งขันสูงขึ้น และจะทำอย่างไร จะต้องใช้กลยุทธ์ต่อสู้กับคู่แข่งรายอื่นๆ เพื่อเพิ่มส่วนครองตลาด (Market Share)
Star : ตลาดเติบโตสูง และมี Market Share สูง ถ้าบริษัทเรามีธุรกิจอยู่ในช่วงนี้ บริษัทควรที่จะขยายตลาด ลงทุนเพิ่ม อย่าให้ใครมาแซงเรา ที่ระดับนี้ตลาดยังเจริญเติบโตอีก ดังนั้น ให้ขยายตลาด
Cash cows : คือธุรกิจที่ Market growth ต่ำ แต่ Market Share ยังสูงอยู่ ดังนั้น ถ้าบริษัทไหนอยู่ในช่วงนี้ เราก็สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้แล้ว เพราะว่าไม่ต้องขยายตลาด เนื่องจากตลาดมันโตเต็มที่แล้ว ถ้าตลาดยังสามารถที่จะโตได้อีก จะต้องอยู่ในช่วง Star
Note : บริษัทที่อยู่ในช่วง Star เช่น ตลาดชาเขียว, โทรศัพท์มือถือ เนื่องจากตลาดยังโตไม่เต็มที่ ดังนั้น ควรจะต้องมีการขยายตลาด บริษัทที่อยู่ในช่วง Cash cows เช่น ธุรกิจรถยนต์ ถ้าตลาดโตช้าลงแล้ว เราไม่ต้องลงทุนมาก เราก็สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้
Cash cows : เปรียบเหมือแม่วัวที่ให้เงิน
ตัวอย่าง ถ้าเป็นสินค้า ถึงตลาดไม่โตแล้ว แต่เรายังคงต้องปรับปรุงสินค้า เช่น ดูแลเรื่อง packaging
dogs: คือ ธุรกิจที่ไม่โตมีจุดอ่อนเยอะ มี Market Share ต่ำ Market growth ต่ำ
สมมุติว่า ตอนนี้บริษัทอยู่ในช่วง Question Marks ตอนที่ตลาดกำลังโต เราก็ได้สร้างธุรกิจใหม่ เราก็หวังว่าธุรกิจใหม่มันจะโตต่อไป อยู่ไม่อยู่มาตลาดมันก็ช้าลง แต่เรายังสู้คู่แข่งไม่ได้ ดังนั้น Question Marks เลื่อนลงมาเป็น dogs เพราะตลาดไม่โตแล้ว แต่ Market Share ยังน้อยอยู่
หรือถ้าบริษัทเราอยู่ในช่วง Star ถ้าเกิดตลาดหยุดโต และบริษัทไม่ดูแลสินค้าให้ดี หรือเกิดคุณภาพของสินค้าตกต่ำ ดังนั้น Star ก็จะเปลี่ยนเป็น dogs
หรือถ้าบริษัทเราอยู่ในช่วง Cash cows ถ้าเกิดไม่ดูแลสินค้าให้ดี Market Share ลดลง ดังนั้น Cash cows ก็จะเปลี่ยนเป็น dogs
ในขั้น Star, Cash cows จะต้องมีการดูแลคุณภาพสินค้าให้ดี ทำสินค้าให้ทันสมัย มิเช่นนั้นกลายเป็น dogs
อ. บอกว่า อาจจะถามว่า BCG Model มีประโยชน์อย่าง?
ตอบ มีประโยชน์ในการวิเคราะห์ Logic ว่าธุรกิจมีสถานะเป็นอย่างไร เมื่อมองจาก Market growth และ Market Share ซึ่งจะมีผลทำให้แต่ละธุรกิจมีกระแสเงินสดที่แตกต่างกัน เมื่อมีกระแสเงินสดเหลือก็ควรจะเอาเงินไปดูแลธุรกิจ
Business Strategy (กลยุทธ์ระดับธุรกิจ) ธุรกิจแต่ละธุรกิจจะแข่งขันอย่างไรจึงชนะ แข่งอย่างไรให้ชนะ
low – Cost Strategy คือ ทำต้นให้ต่ำ เมื่อต้นทุนต่ำทำให้เราสามารถที่จะตั้งราคาขายไม่สูงมาก ทำให้ลูกค้ามีโอกาสที่จะซื้อของเรามากขึ้น
differentiation strategy : ให้ความแตกต่าง เช่น มาม่า ไวไว ยำยำ ราคาไม่ต่างกันเลย ซองละ 5 บาท เหมือนกัน แต่มาม่าไม่ได้แข่งกับไวไว, ยำยำ ที่เรื่องต้นทุน แต่แข่งด้วยรสชาด ความอร่อย ความหลากหลาย นี่คือความแตกต่าง ดมกลิ่นก็รู้แล้วว่าคือ มาม่า ( Business Strategy กับระดับที่ทำเงินให้กับบริษัท)
Functional Strategy (กลยุทธ์ระดับหน้าที่) : เกี่ยวข้องงานพื้นฐานของธุรกิจ งานพื้นฐาน คือ การตลาด การผลิต งานเงิน การออกแบบวิจัยพัฒนา โดย Functional Strategy มีไว้ Support Business และ Functional Strategy
Functional Strategy เป็นระดับที่ทำเงินให้กับบริษัท ดังนั้น Corperate, Functional Strategy จะต้องให้การสนับสนุน Business Strategy
Step 5 Strategy Implementation (การพัฒนากลยุทธ์)
ในการพัฒนากลยุทธ์พนักงานของบริษัททุก ๆ ระดับ ต้องมีส่วนร่วม คือ ร่วมกันคิด ร่วมกันวางแผน ร่วมกันทำ ร่วมกันควบคุม เช่น พนักงานระดับล่างสุดก็ต้องมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ เมื่อก่อนนี้เมื่อทำการเสร็จจะต้องมีคนอื่นมาตรวจสอบ แต่สมัยนี้เมื่อทำเสร็จแล้วต้องตรวจสอบตัวเอง เช่น ถ้าเกิดมีของเสียหายต้องแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ดังนั้น พนักงานจะต้องมี Self Control (ควบคุมตนเอง) มี Self Motivation (กระตุ้นตัวเอง) ถ้าจะต้องมีฝ่าย QC ไว้คอยตรวจสอบงานจะช้ามาก แต่ถ้าพนักงานทุกคน ทุกระดับ มีส่วนร่วมในการพัฒนาก็จะเป็นประโยชน์กับบริษัท
The Silent Killers ( คือ คนที่มีส่วนทำให้องค์กรเสียหาย)
เช่น - ผู้บริหารทำงานตามสบาย
- ผู้บริหารกำหนดกลยุทธ์ไม่ชัดเจน ไม่กำหนดลำดับความสำคัญ หรือลำดับความสำคัญ ขัดแย้งกัน
- ผู้บริหาร บริหารงานไม่เป็น ( Ineffective ) ไม่มีประสิทธิภาพ
- การประสานงานในระดับเดียวกัน หรือ ต่างระดับกันไม่มีคุณภาพ
- ไม่มีการพัฒนาทักษะของพนักงาน
Step 6 Strategic Control (การควบคุมตามกลยุทธ์)
Strategic budget : เป็นงบประมาณระยะยาว เช่น ขยายโรงงานไปต่างจังหวัด ขยายโรงงานไปต่างประเทศ
Operational budget : เป็นงบประมาณระยะสั้น เช่น รายเดือน หรือไม่เกิน 1 ปี
กลยุทธ์ที่ผู้บริหารอาจ กำหนดได้จากการวิเคราะห์ BCG Matrix เช่น
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Question Mark ผู้บริหารอาจต้องทุ่มเงินทุนหรือค่าใช้จ่ายมาก เพื่อพัฒนาธุรกิจจาก Question Mark ไปสู่ Stars
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Stars ผู้บริหารก็ควรต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูง เพื่อส่งเสริมการตลาดเพื่อให้ส่วนครองตลาดสูงขึ้นไปอีก และเพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาดไว้
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Cash cows ผู้บริหารควรจำกัดค่าใช้จ่าย เพื่อรักษาผลประโยชน์ของตน และตักตวงผลตอบแทนให้มาก
หากธุรกิจ หรือ ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วง Dogs ผู้บริหารควรพิจารณาค่าใช้จ่ายลง
บทที่ 5 Ethics and Corporate Respon Sibility
(จริยธรรมและความรับผิดชอบขององค์การธุรกิจ)
แบ่งเป็น 2 คำ คือ 1. จริยธรรม 2. ความรับผิดชอบขององค์การธุรกิจ
จริยธรรม คือ สิ่งที่เราคิดว่าดีงาม ถูกต้อง ยุติธรรม เช่น เราทำธุรกิจกับใครเราก็จะต้องมีจริยธรรม หรือกับผู้ร่วมงาน กับลูกค้า กับ Supplier เราก็ต้องมีจริยธรรมต่อผู้อื่น ถ้าเราใช้จริยธรรมอย่างครบถ้วนในการทำธุรกิจ ก็เรียกได้ว่าเรามีความรับผิดชอบ
ความรับผิดชอบ เมื่อเกิดความผิดขึ้น เราก็ต้องร่วมรับ หรือ เกิดความชอบ เราก็ต้องร่วมรับ
Objective จุดประสงค์ ของบทที่ 5
มุมมอง ในเชิงจริยธรรม มุมมองมีความสำคัญในการตัดสินใจ
บริษัทจะสร้างบรรยากาศ ของการมีจริยธรรมอย่างไร
ถ้าต้องพบกับประเด็นในเชิงจริยธรรม คุณจะมีทางเลือกอะไรบ้าง
ความรับผิดชอบต่อสังคม ในธุรกิจจะหนีการเมืองไม่พ้น หนีสังคมไม่พ้น เราควรที่จะมีความชอบธรรม
บริษัท จะต้องมีกลยุทธ์อย่างไร ในเมื่อต้องเกี่ยวข้อง การเมือง สังคม ถึงจะชอบธรรม
ผู้บริหารจะมีบทบาทอย่างไร ในปัจจัยแวดล้อมทางธรรมชาติ
Ethics (จริยธรรม)
ความรู้สึกผิดชอบชั่วดี > รู้ว่าอะไรดีไม่ดี เช่น เจ้านายไม่อยู่ เราแอบเอาค่าใช้จ่ายส่วนตัวไปเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท แต่ถ้ามีความรู้สึกผิดชอบชั่วดี ต่อให้เจ้านายอยู่หรือไม่อยู่เราก็จะไม่ทำความผิด
ความรู้สึกผิดชอบชั่วดี > ต่อตนเอง> ต่อผู้อื่น > ต่อส่วนรวม
จริยธรรม เป็น ค่านิยม (Values) เป็นความรู้สึกผิดชอบชั่วดี
เมื่อเราทำงานอยู่ในบริษัท เราจะต้องรักษาผลประโยชน์ของบริษัท จะต้องไม่ขัดต่อหลัก
กฎหมาย System of rules กฎกติกาว่าอะไรสำคัญ อะไรไม่สำคัญอยู่ในใจ เช่น ฉันจะไปเที่ยวได้เมื่อทำงานเสร็จแล้ว ฉันจะเอาเงินไปดูหนังฟังเพลงต่อเมื่อฉันมีเงินเหลือแล้ว คือ แต่ละคนจะต้องมีกฎเกณฑ์ กติกาเอาไว้ในใจว่าจะให้อะไรสำคัญ
Ethical issue (ประเด็นในทางจริยธรรม) เมื่อไรก็ตามที่มีการขัดแย้งกันของค่านิยม ก็จะทำให้เกิดประเด็นทางจริยธรรมการขัดแย้งของจริยธรรมนั้น เช่น
- Business ethics (จริยธรรมทางธุรกิจ) คือ หลักการทางศีลธรรม ที่กำกับ หรือชักนำพฤติกรรมในโลกธุรกิจ คือ เราทำงานตรงไปตรงมากับลูกค้าหรือไม่ ต่อ Supplier ต่อคู่แข่ง ถ้าเราทำงานตรงไปตรงมาไม่ขัดจริยธรรมก็แสดงว่า บริษัทเรามีจริยธรรมทางธุรกิจแล้ว เช่น เมื่อเราสัญญากับ Supplier ว่าจะจ่ายเงิน 30 วัน แต่มาเปลี่ยนเป็นขอจ่าย 50 วัน อย่างนี้ก็เรียกว่าไม่มีจริยธรรม กรณีข้อความสำคัญในสัญญาแต่จงใจพิมพ์ไว้เป็นตัวเล็ก ๆ รวมทั้งไม่มีการแจ้งเงื่อนไขที่สำคัญให้ลูกค้าทราบตั้งแต่แรก ทำให้ลูกค้าเกิดความเสียหาย อย่างนี้ก็เรียกว่าไม่มีจริยธรรมทางธุรกิจเหมือนกัน
Automotive Sale & Market Share Report, February - 57.7% Increased in overall segments
นายวุฒิกร สุริยะฉันทนานนท์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด รายงานสถิติการขายรถยนต์เดือนกุมภาพันธ์ 2553 มีปริมาณการขายทั้งสิ้น 54,175 คัน เพิ่มขึ้น 57.7% ประกอบด้วย รถยนต์นั่ง 22,404 คัน เพิ่มขึ้น 57.3% รถเพื่อการพาณิชย์ 31,771 คัน เพิ่มขึ้น 58.0% รวมทั้ง รถกระบะขนาด 1 ตัน ในเซกเมนท์นี้ จำนวน 27,476 คัน เพิ่มขึ้น 57.7%
ประเด็นสำคัญ
1.) ตลาดรถยนต์เดือนกุมภาพันธ์ มีปริมาณการขาย 54,175 คัน เพิ่มขึ้น 57.7% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา เติบโตต่อเนื่องเป็นเดือนที่หก เป็นอัตราการเติบโตสูงสุดในรอบ 89 เดือน โดยรถยนต์นั่งเติบโต 57.3% รถเพื่อการพาณิชย์เติบโต 58.0% และรถกระบะขนาด 1 ตัน ในเซ็กเมนท์นี้ เติบโต 57.7% เป็นผลมาจากเศรษฐกิจในประเทศที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ราคาพืชผลการเกษตรที่เพิ่มขึ้น แม้ว่าอุปทานในประเทศส่วนหนึ่งจะได้รับผลกระทบจากการปรับแผนการผลิตเพื่อรอง รับตลาดส่งออกที่เพิ่มขึ้นก็ตาม
2.) ตลาดรถยนต์สะสม 2 เดือน มีปริมาณการขาย 103,735 คัน เพิ่มขึ้น 56.1% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีที่ผ่านมา โดยตลาดรถยนต์นั่งมีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 55.3% ตลาดรถยนต์เพื่อการพาณิชย์มีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 56.7% เป็นอัตราการเติบโตที่เพิ่มขึ้นตั้งแต่ไตรมาสสี่ของปีที่ผ่านมา สะท้อนถึงภาวะเศรษฐกิจในประเทศที่ดีขึ้น ภาวะการส่งออกที่เพิ่มขึ้น ตลอดจนมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจจากภาครัฐ ที่เริ่มส่งผลหลังจากที่ได้ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงราคาพืชผลสินค้าเกษตรที่สำคัญหลายรายการ อาทิ ข้าว มันสำปะหลัง อ้อย และยางพารา ยังคงมีราคาสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
3.) ตลาดรถยนต์ในเดือน มีนาคม คาดว่ายังคงเติบโต แม้ว่าการชุมนุมทางการเมืองอาจส่งผลกระทบต่อ ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค และเป็นปัจจัยกดดันตลาดรถยนต์ อย่างไรก็ตามการแนะนำรถยนต์รุ่นใหม่ รุ่นปรับปรุงโฉม รุ่นพิเศษ ข้อเสนอพิเศษและเงื่อนไขการเช่าซื้อที่หลากหลายจากค่ายรถยนต์ต่างๆ ตลอดจนการจัดงานมอเตอร์โชว์ในช่วงปลายเดือน จะเป็นปัจจัยบวกที่สำคัญต่อการเติบโตของตลาดรถยนต์
ปริมาณการจำหน่ายรถยนต์เดือนกุมภาพันธ์ 2553
1.) ตลาดรถยนต์รวม ปริมาณการขาย 54,175 คัน เพิ่มขึ้น 57.7%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 21,493 คัน เพิ่มขึ้น 51.1% ส่วนแบ่งตลาด 39.7%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 12,042 คัน เพิ่มขึ้น 56.9% ส่วนแบ่งตลาด 22.2%
อันดับที่ 3 ฮอนด้า 7,854 คัน เพิ่มขึ้น 35.1% ส่วนแบ่งตลาด 14.5%
2.) ตลาดรถยนต์นั่ง ปริมาณการขาย 22,404 คัน เพิ่มขึ้น 57.3%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 9,403 คัน เพิ่มขึ้น 36.6% ส่วนแบ่งตลาด 42.0%
อันดับที่ 2 ฮอนด้า 7,326 คัน เพิ่มขึ้น 32.5% ส่วนแบ่งตลาด 32.7%
อันดับที่ 3 มาสด้า 1,930 คัน เพิ่มขึ้น 522.6% ส่วนแบ่งตลาด 8.6%
3.) ตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน* (Pure Pick up และ รถกระบะดัดแปลง PPV) ปริมาณการขาย 27,476 คัน เพิ่มขึ้น 57.7%
อันดับที่ 1 อีซูซุ 11,276 คัน เพิ่มขึ้น 57.0% ส่วนแบ่งตลาด 41.0%
อันดับที่ 2 โตโยต้า 10,889 คัน เพิ่มขึ้น 65.3% ส่วนแบ่งตลาด 39.6%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 1,910 คัน เพิ่มขึ้น 95.3% ส่วนแบ่งตลาด 7.0%
*ปริมาณการขายรถกระบะดัดแปลง ในตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน: 2,759 คัน
โตโยต้า 1,431 คัน- มิตซูบิชิ 780 คัน - อีซูซุ 478 คัน - ฟอร์ด 70 คัน
4.) ตลาดรถกระบะ Pure Pick up ปริมาณการขาย 24,717 คัน เพิ่มขึ้น 57.8%
อันดับที่ 1 อีซูซุ 10,798 คัน เพิ่มขึ้น 58.7% ส่วนแบ่งตลาด 43.7%
อันดับที่ 2 โตโยต้า 9,458 คัน เพิ่มขึ้น 70.8% ส่วนแบ่งตลาด 38.3%
อันดับที่ 3 นิสสัน 1,813 คัน เพิ่มขึ้น 44.1% ส่วนแบ่งตลาด 7.3%
5.) ตลาดรถเพื่อการพาณิชย์ ปริมาณการขาย 31,771 คัน เพิ่มขึ้น 58.0%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 12,090 คัน เพิ่มขึ้น 64.6% ส่วนแบ่งตลาด 38.1%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 12,042 คัน เพิ่มขึ้น 56.9% ส่วนแบ่งตลาด 37.9%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 1,910 คัน เพิ่มขึ้น 95.3% ส่วนแบ่งตลาด 6.0%
สถิติการจำหน่ายรถยนต์ เดือนมกราคม – กุมภาพันธ์ 2553
1) ตลาดรถยนต์รวม ปริมาณการขาย 103,735 คัน เพิ่มขึ้น 56.1%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 41,782 คัน เพิ่มขึ้น 50.9% ส่วนแบ่งตลาด 40.3%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 22,210 คัน เพิ่มขึ้น 50.1% ส่วนแบ่งตลาด 21.4%
อันดับที่ 3 ฮอนด้า 15,555 คัน เพิ่มขึ้น 39.91% ส่วนแบ่งตลาด 15.0%
2) ตลาดรถยนต์นั่ง ปริมาณการขาย 43,125 คัน เพิ่มขึ้น 55.3%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 18,068 คัน เพิ่มขึ้น 32.6% ส่วนแบ่งตลาด 41.9%
อันดับที่ 2 ฮอนด้า 14,385 คัน เพิ่มขึ้น 37.1% ส่วนแบ่งตลาด 33.4%
อันดับที่ 3 มาสด้า 3,513 คัน เพิ่มขึ้น 486.5% ส่วนแบ่งตลาด 8.1%
3) ตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน* (Pure Pick up และ รถกระบะดัดแปลง PPV) ปริมาณการขาย 52,124 คัน เพิ่มขึ้น 55.7%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 21,331 คัน เพิ่มขึ้น 69.1% ส่วนแบ่งตลาด 40.9%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 20,748 คัน เพิ่มขึ้น 49.4% ส่วนแบ่งตลาด 39.8%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 3,554 คัน เพิ่มขึ้น 84.4% ส่วนแบ่งตลาด 6.8%
*ปริมาณการขายรถกระบะดัดแปลง ในตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน: 5,130คัน
โตโยต้า 2,573 คัน - มิตซูบิชิ 1,521 คัน - อีซูซุ 906 คัน - ฟอร์ด 130 คัน
4) ตลาดรถกระบะ Pure Pick up ปริมาณการขาย 46,994 คัน เพิ่มขึ้น 55.6%
อันดับที่ 1 อีซูซุ 19,842 คัน เพิ่มขึ้น 49.8% ส่วนแบ่งตลาด 42.2%
อันดับที่ 2 โตโยต้า 18,758 คัน เพิ่มขึ้น 75.1% ส่วนแบ่งตลาด 39.9%
อันดับที่ 3 นิสสัน 3,455 คัน เพิ่มขึ้น 40.2% ส่วนแบ่งตลาด 7.4%
5) ตลาดรถเพื่อการพาณิชย์ ปริมาณการขาย 60,610 คัน เพิ่มขึ้น 56.7%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 23,714 คัน เพิ่มขึ้น 68.7% ส่วนแบ่งตลาด 39.1%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 22,210 คัน เพิ่มขึ้น 50.1% ส่วนแบ่งตลาด 36.6%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 3,554 คัน เพิ่มขึ้น 84.3% ส่วนแบ่งตลาด 5.9%
ประเด็นสำคัญ
1.) ตลาดรถยนต์เดือนกุมภาพันธ์ มีปริมาณการขาย 54,175 คัน เพิ่มขึ้น 57.7% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา เติบโตต่อเนื่องเป็นเดือนที่หก เป็นอัตราการเติบโตสูงสุดในรอบ 89 เดือน โดยรถยนต์นั่งเติบโต 57.3% รถเพื่อการพาณิชย์เติบโต 58.0% และรถกระบะขนาด 1 ตัน ในเซ็กเมนท์นี้ เติบโต 57.7% เป็นผลมาจากเศรษฐกิจในประเทศที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ราคาพืชผลการเกษตรที่เพิ่มขึ้น แม้ว่าอุปทานในประเทศส่วนหนึ่งจะได้รับผลกระทบจากการปรับแผนการผลิตเพื่อรอง รับตลาดส่งออกที่เพิ่มขึ้นก็ตาม
2.) ตลาดรถยนต์สะสม 2 เดือน มีปริมาณการขาย 103,735 คัน เพิ่มขึ้น 56.1% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีที่ผ่านมา โดยตลาดรถยนต์นั่งมีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 55.3% ตลาดรถยนต์เพื่อการพาณิชย์มีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 56.7% เป็นอัตราการเติบโตที่เพิ่มขึ้นตั้งแต่ไตรมาสสี่ของปีที่ผ่านมา สะท้อนถึงภาวะเศรษฐกิจในประเทศที่ดีขึ้น ภาวะการส่งออกที่เพิ่มขึ้น ตลอดจนมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจจากภาครัฐ ที่เริ่มส่งผลหลังจากที่ได้ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงราคาพืชผลสินค้าเกษตรที่สำคัญหลายรายการ อาทิ ข้าว มันสำปะหลัง อ้อย และยางพารา ยังคงมีราคาสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
3.) ตลาดรถยนต์ในเดือน มีนาคม คาดว่ายังคงเติบโต แม้ว่าการชุมนุมทางการเมืองอาจส่งผลกระทบต่อ ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค และเป็นปัจจัยกดดันตลาดรถยนต์ อย่างไรก็ตามการแนะนำรถยนต์รุ่นใหม่ รุ่นปรับปรุงโฉม รุ่นพิเศษ ข้อเสนอพิเศษและเงื่อนไขการเช่าซื้อที่หลากหลายจากค่ายรถยนต์ต่างๆ ตลอดจนการจัดงานมอเตอร์โชว์ในช่วงปลายเดือน จะเป็นปัจจัยบวกที่สำคัญต่อการเติบโตของตลาดรถยนต์
ปริมาณการจำหน่ายรถยนต์เดือนกุมภาพันธ์ 2553
1.) ตลาดรถยนต์รวม ปริมาณการขาย 54,175 คัน เพิ่มขึ้น 57.7%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 21,493 คัน เพิ่มขึ้น 51.1% ส่วนแบ่งตลาด 39.7%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 12,042 คัน เพิ่มขึ้น 56.9% ส่วนแบ่งตลาด 22.2%
อันดับที่ 3 ฮอนด้า 7,854 คัน เพิ่มขึ้น 35.1% ส่วนแบ่งตลาด 14.5%
2.) ตลาดรถยนต์นั่ง ปริมาณการขาย 22,404 คัน เพิ่มขึ้น 57.3%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 9,403 คัน เพิ่มขึ้น 36.6% ส่วนแบ่งตลาด 42.0%
อันดับที่ 2 ฮอนด้า 7,326 คัน เพิ่มขึ้น 32.5% ส่วนแบ่งตลาด 32.7%
อันดับที่ 3 มาสด้า 1,930 คัน เพิ่มขึ้น 522.6% ส่วนแบ่งตลาด 8.6%
3.) ตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน* (Pure Pick up และ รถกระบะดัดแปลง PPV) ปริมาณการขาย 27,476 คัน เพิ่มขึ้น 57.7%
อันดับที่ 1 อีซูซุ 11,276 คัน เพิ่มขึ้น 57.0% ส่วนแบ่งตลาด 41.0%
อันดับที่ 2 โตโยต้า 10,889 คัน เพิ่มขึ้น 65.3% ส่วนแบ่งตลาด 39.6%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 1,910 คัน เพิ่มขึ้น 95.3% ส่วนแบ่งตลาด 7.0%
*ปริมาณการขายรถกระบะดัดแปลง ในตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน: 2,759 คัน
โตโยต้า 1,431 คัน- มิตซูบิชิ 780 คัน - อีซูซุ 478 คัน - ฟอร์ด 70 คัน
4.) ตลาดรถกระบะ Pure Pick up ปริมาณการขาย 24,717 คัน เพิ่มขึ้น 57.8%
อันดับที่ 1 อีซูซุ 10,798 คัน เพิ่มขึ้น 58.7% ส่วนแบ่งตลาด 43.7%
อันดับที่ 2 โตโยต้า 9,458 คัน เพิ่มขึ้น 70.8% ส่วนแบ่งตลาด 38.3%
อันดับที่ 3 นิสสัน 1,813 คัน เพิ่มขึ้น 44.1% ส่วนแบ่งตลาด 7.3%
5.) ตลาดรถเพื่อการพาณิชย์ ปริมาณการขาย 31,771 คัน เพิ่มขึ้น 58.0%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 12,090 คัน เพิ่มขึ้น 64.6% ส่วนแบ่งตลาด 38.1%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 12,042 คัน เพิ่มขึ้น 56.9% ส่วนแบ่งตลาด 37.9%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 1,910 คัน เพิ่มขึ้น 95.3% ส่วนแบ่งตลาด 6.0%
สถิติการจำหน่ายรถยนต์ เดือนมกราคม – กุมภาพันธ์ 2553
1) ตลาดรถยนต์รวม ปริมาณการขาย 103,735 คัน เพิ่มขึ้น 56.1%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 41,782 คัน เพิ่มขึ้น 50.9% ส่วนแบ่งตลาด 40.3%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 22,210 คัน เพิ่มขึ้น 50.1% ส่วนแบ่งตลาด 21.4%
อันดับที่ 3 ฮอนด้า 15,555 คัน เพิ่มขึ้น 39.91% ส่วนแบ่งตลาด 15.0%
2) ตลาดรถยนต์นั่ง ปริมาณการขาย 43,125 คัน เพิ่มขึ้น 55.3%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 18,068 คัน เพิ่มขึ้น 32.6% ส่วนแบ่งตลาด 41.9%
อันดับที่ 2 ฮอนด้า 14,385 คัน เพิ่มขึ้น 37.1% ส่วนแบ่งตลาด 33.4%
อันดับที่ 3 มาสด้า 3,513 คัน เพิ่มขึ้น 486.5% ส่วนแบ่งตลาด 8.1%
3) ตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน* (Pure Pick up และ รถกระบะดัดแปลง PPV) ปริมาณการขาย 52,124 คัน เพิ่มขึ้น 55.7%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 21,331 คัน เพิ่มขึ้น 69.1% ส่วนแบ่งตลาด 40.9%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 20,748 คัน เพิ่มขึ้น 49.4% ส่วนแบ่งตลาด 39.8%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 3,554 คัน เพิ่มขึ้น 84.4% ส่วนแบ่งตลาด 6.8%
*ปริมาณการขายรถกระบะดัดแปลง ในตลาดรถกระบะขนาด 1 ตัน: 5,130คัน
โตโยต้า 2,573 คัน - มิตซูบิชิ 1,521 คัน - อีซูซุ 906 คัน - ฟอร์ด 130 คัน
4) ตลาดรถกระบะ Pure Pick up ปริมาณการขาย 46,994 คัน เพิ่มขึ้น 55.6%
อันดับที่ 1 อีซูซุ 19,842 คัน เพิ่มขึ้น 49.8% ส่วนแบ่งตลาด 42.2%
อันดับที่ 2 โตโยต้า 18,758 คัน เพิ่มขึ้น 75.1% ส่วนแบ่งตลาด 39.9%
อันดับที่ 3 นิสสัน 3,455 คัน เพิ่มขึ้น 40.2% ส่วนแบ่งตลาด 7.4%
5) ตลาดรถเพื่อการพาณิชย์ ปริมาณการขาย 60,610 คัน เพิ่มขึ้น 56.7%
อันดับที่ 1 โตโยต้า 23,714 คัน เพิ่มขึ้น 68.7% ส่วนแบ่งตลาด 39.1%
อันดับที่ 2 อีซูซุ 22,210 คัน เพิ่มขึ้น 50.1% ส่วนแบ่งตลาด 36.6%
อันดับที่ 3 มิตซูบิชิ 3,554 คัน เพิ่มขึ้น 84.3% ส่วนแบ่งตลาด 5.9%
Subscribe to:
Posts (Atom)
0 ความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น